(¯` پایگاه دانشجویان مدیریت آبادان ´¯)

در عـصر تغییرات مـسـتـمر، تنــها «یــادگیــرندگان» آیـنــده را به ارث خواهند برد.

+ نوشته شده در  88/10/19ساعت 11:56  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

 

برای ورود به پایگاه مقالات دانشجویی

 به زبان فارسی و انگلیسی و عربی بر

 روی کلمه مقالات کلیک کنید

 

      مقالات فارسی       مقالات انگلیسی

                 مقالات عربی

 

 برای ورود به سایت دانشگاههای کشور  

 در اینجا کلیک کنید

 

برای ورود به سایت دانشگاههای جهان   

 در اینجا کلیک کنید.

 

  برای ورود به سایت مراکز تحقیقاتی  کشور  

  دراینجا  کلیک کنید

 

 برای ورود به سایت وزارتخانه های کشور

 در اینجا کلیک کنید.

 

برای ورود به سایت دکتر عبدالله جاسبی  

در اینجا کلیک کنید.

 

برای دیدن عکس های از دانشگاه آزاد اسلامی واحد

 آبادان در اینجا کلیک کنید.

 

برای ورودبه سایت پايگاه علمي مقالات مديريت

دراینجا کلیک کنید.

 

برای دانلود انواع کتب دانشگاهی و غیر دانشگاهی

در اینجا کلیک کنید.

 

برای ورود به سایت دانشگاههای جهان در اینجا کلیک کنید.

+ نوشته شده در  88/09/29ساعت 9:15  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

الفبای مدیریت


روابط انسانی
اساس موفقیت سازمان برمبنای نگرش رابطه مداری درمقایسه باوظیفه مداری قراردارد کلیه روابط انسانی صادقانه وپرمعنی براساس اصول کلی حقیقت ، انسجام وتعهد برقرارمی شود روح یک سیستم است که اهمیت بسزایی دارد،نه ضرورتأ شکل ظاهری آن.شرایط خاص جهت ایجاد روابط انسانی پایدارعبارت است از: دارابودن نگرش تفکروشیوه مثبت. مهم بودن روابط انسانس دریک مجموعه باعث برقراری جلسات باکارکنان، حلقه های کیفیت، نشست هایی به منظورپویایی اندیشه ، بانک ایده های نو می شود
  موفقیت سازمان درگرو کامیابی درکارهای گروهی است تعهد صمیمانه برای تحقق یک هدف مشترک ناشی ازتمایل شدید جهت عملکرد بهتروبرای خود کسی شدن ضرورت دارد.اگرفردی به گونه مطلوب رابطه " موفقیت من درگرو موفقیت توست" که براساس روحیه فداکاری ایجادمی شود وبه کاربرد می تواند به قله رفیع موفقیت دست یابد.درنهایت روابط انسانی وکارگروهی خوب، ازعوامل مهم حصول نتایج هماهنگ ومفید درسازمان است.

مدیریت استراتژیک " پاسخ مناسب
فرآیند تصمیم گیری به ویژه درزمان گسترش سریع جغرافیایی وتنوع دروظایف اهمیت پیدامی کند.در زمان حاضرمدیریت اثربخش عبارتست ازاقدام مناسبی که درسایه حقیقت گرایی یاتصمیم گیری با استفاده ازعوامل استراتژیکی برای یافتن نتایج موردنیازصورت گیرد.این نوع مدیریت استراتژیک نیازمند اندازه گیری کلیه گزینه های ممکن وانتخاب یک ویاترکیبی ازدوناحیه گزینه است وعوامل ریسک رابه همراه بلند ولی هدف ازآن یافتن بهترین نتایج ممکن موردنیازاست ثانیأ مدیریت استراتژیک به طور ضمنی اشاره براین است که همراه تفاوتی بین یک تصمیم اصولی ویک تصمیم قابل قبول وجود دارد. درحالی که تقسیم اصولی دلالت براین دارد که دوباضافه دو معادل چهارمی شود ، حال آنکه یک تصمیم قابل قبول مارابه پذیرفتن این حقیقت وامی داردکه مواقعی دوباضافه دومعادل پنج می شود .یک تصمیم قابل قبول ممکن است بریک تصمیم اصولی باوجود عامل ریسک ارجعیت داشته باشد که خود مثالی ازیک استراتژی مدیریتی خوب است.
استراتژی های مدیریتی می تواند باتوجه به زمان ونیازجهت تحقق هدف نهایی یعنی رفاه دولت وشهر وندان درهرکشورمورد استفاده قرارگیرد.

مدیریت ازطریق مصالحه
رابطه بین افراد چه درسطح فردی وچه درسطح سازمانی اهمیت به سزایی جهت رشد آتی وکامیابی در اموردارد دراینجاست که مدیریت برمبنای مصالحه مفهوم خاصی می گیرد زندگی پیچ وخم بسیارداردو فردمی بایست به منظورادامه کارکردن وهمنشینی بادیگران مداراکردن راپیشه خود سازد فردمی بایست درمحیط اجتماعی به احساسات دیگران به اندازه خود توجه نماید ونسبت به دیگران ملاحظه کار ومهربان باشد.این موضوع درحقیقت فرهنگ به معنای واقعی خوداست بعضی ازافراد ممکن است آن را به عنوان فداکاری بیشترمردود بشمارند لکن به معنای واقعی این چنین نیست وهرقدمی که دراین راه برداشته شود فردراازلحاظ روحی ومعنوی بالامی برد هنگامی که این موضوع به حقیقت پیوست چیزی ازفداکاری یامصالحه نامیده می شود تبدیل به یک تجربه لذت بخش وارتقاء دهنده معنویات می گردد فرد نمی تواند درزندگی شخصی وحرفه ای فقط یک نگرش منطقی نسبت به مدیریت داشته باشدالبته مهارت درمذاکره می تواند نقش مهمی درکاهش اثرات مصالحه درهررابطه ای داشته باشد درهررابطه موفقی دارابودن قابلیت انعطاف ازخصوصیات مهم است .


نقش اصول اخلاقی درمدیریت
وقتی که مادرمورد نقش اصول اخلاقی درمدیریت بامدیریت توأم بافداکاری صحبت می کنیم فداکاری مفهوم دیگری به خودمی گیردمدیریت ورهبری توأم بافداکاری اشاره برکاربرداصول اخلاقی در مدیریت دارد.
اصول اخلاقی براین اصول مبتنی که هرامری که براخلاقیات استوارباشد استمرارپیداخواهد کردودر هر فردی که خودخواهی یاعدم صداقت تسلط یابد عنصری فداکاری وجود نداشته باشد مورد احترام نبوده وازاعمال اوباتکریم یادآوری نخواهد شد.
دریک سازمان به سبب اندیشه هاواولویت هایی که افراد شاغل درآن به امورمی دهند شیوه های تفکرمتفاوتی وجود دارد درنتیجه ممکن است شکاف وکشمکش بین گروههای متفاوت به وجود آید که اگرازحدخاصی تجاوز کند برای سازمان خطرآفرین می گردد درچنین مواقعی رهبری توأم باکاربرد اصول اخلاقی که همراه باعامل فداکاری تأثیرماندنی برکارکنان خواهد داشت . یک رهبرایده آل که اصول اخلاقی رادرمدیریت به کارمی برد می بایست به طورخلاصه بگوید" صمیمیت نهائی یعنی رفاه عمومی.”

ارتباطات اثرگذار
به طورسنتی ارتباطات سازمانی همواره یک طرفه بوده وازبالابه پائین بوده وازبالا به پایین جریان داشته است فرادستان همواره انتظارداشته اند که زیرمجموعه به حرف های آنان گوش داده وازفرامین آنان اطاعت کنند اگرچه ارتباط اثربخشی به صحبت کردن وگوش دادن به عنوان ابزارهایی بااهمیت یکسان می نگرد یعنی بحث دوطرفه به جای سخنگویی یک طرفه . درحقیقت دربسیاری ازسازمانها مدیریت سازمان بالاممکن است متعهد به برقراری ارتباطات باز وگسترده باشد ولی درانتقال این تعهد به مدیریت میانی وسرپرستان قصور ورزد به طور علمی ثابت شده که ارزش مصرف شده درهردقیقه برای گوش دادن به کلمات بیش ازحرف زدن است درحقیقت گوش دادن کاری مشکل تراست ازحرف زدن است یک بحث آزاد دوطرفه می تواند نقش مؤثری رادرموقعیت های گوناگون زندگی ازجمله درروابط خانوادگی ، روابط بین فرادستان وزیردستان ،زیرمجموعه ها مصاحبه ها،جلسات مهم بحث های گروهی وغیره ایفا می کند این فن رامی توان برای دست یابی به نتایج اثربخش حتی ازطریق شیوه های دیگرارتباطی از قبیل نوشتن ،تلفن کردن وغیره نیزبه کاربرد. موفقیت شمابه عنوان یک رهبربستگی به توانایی شمادر انجام دادن کارهابه وسیله افراد دارد که تنهابه خاطرخواست شمانباشد،بلکه به علت علاقه ای که درآنها به انجام کارایجاد شده انجام دهند.


نیروی درون
موقعیت می توان اتمام کارباکیفیت بالاباشد ویاتجربه ای که درشماترکیبی ازاحساس انجام کار، سطح خوب واحساس غرورنسبت به انجام کاربه طریق صحیح بوجود بیاورد.فرد به منظورفراگیری خصوصیات موردنیازمی بایست بعضی ازباورهاومهارتهاراکسب کند تادانش رابه تجربه تبدیل کند فرد می بایست مهارتهای موردنیازحرفه ای راباشوق بی حدچه درمحل کاروچه درخارج ازآن باتمرین پرورش دهد تادرخون اوعجین گردد.شخص به منظورکسب مهارتهای موردنیازمی بایست نظم وترتیب  درعادات روزانه، وقت شناسی وغیره رارعایت کند ازلحاظ فکری این عادات شامل سخت کوشی درکار نیروی تحرک وابتکارعمل ، طرزفکرمثبت وتعهد ازصمیم قلب است فردمی بایست به خداایمان داشته باشد وازارتکاب به گناه بترسد انکابه نفسی درصورت ایمان به قدرت برترآسان ترکیب می شود ضمیرروان بزرگترین دشمن بشر است ولی برگترین نیروبرای حفظ زندگی بشرنیزمی تواند باشد .

هنرظریف مدیریت
آن دسته ازعادات خوب فیزیکی ونگرش های ذهنی منجربه احساسات خوب یامثبت می گردند که به توجه خودمنجربه یک حلقه صمیمی خانوادگی یک گروه متعهد درمحل کارویاحتی روابط پایداربا مشتری گردد بنابراین برای یک مدیرضروری است که احساسات همکاران زیردستان وفرادستان خود رادرک نموده ونسبت به آنهاهمدری نشان داده ودراحساست آنهاشریک باشد ظریف ترین نکته درمورد احساسات خوب وتشویش درهمه جای دنیاسادگی آن است هرکسی می تواند آن راداشته باشد وهمگی نیزبه آن نیازدارند پس باید دید چگونه یک مدیرمی توانداحساسات منفی خودرامهارکرده واحساسات مثبت راتوسعه دهد؟ متخصصان مدیریت سه اصل پذیرش تجزینه وتحلیل ونقلیل دادن راارائه نمودند.

مدیریت بانوآوری
قابلیت انعطاف وپذیرش ایده های جدید، تمایل به دوری ازتعصب، ریسک نمودن واتکای به نفس با تهدیدهای ناشی ازانطباق گرایان روبه روشدن وتوانایی ارزشیابی عینی ازمشخصه های مهمی هستند که نوآوری رادرمدیریت ترویج می کنند محیطی که جستجورابرای یافتن ایده های نوفراهم می آورد و نیزدرهرسازمان اهمیت دارد.
خلاقیت پیدایی وتولید یک اندیشه وفکرنواست درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه بوده وکلی وبه عبارت دیگرخلاقیت اشاره به قدرت ایجاداندیشه های نودارد ونوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکارنو وتازه است .مادردنیای دائم التغییرکنونی نیازبه مدیران ورهبرانی داریم که آینده نگربوده گرایش هاوجهت آنهاراتشخیص داده و برای همسفران خود الهام بخش باشند.


مدریرت تغییر" حرکت همراه بازمان "
باید درنظرداشت که تغییرفرد جدایی ناپذیراززندگی سازمانی است غالبأ سازمان توانایی تطبیق دادن شرایط خود باتغییرات ساختاری فرآیندی افراد وارزشهابدون ایجاد تغییرات قابل توجه اجتماعی رادارد برنامه ریزان ومجریان تغییربه ویژه تغییراستراتژیکی می بایست به الزامات منابع انسانی آگاهی داشته باشد سازمانهامشخصات مشابهی نظیرسیستم بیولوژیکی دارند وهرتغییرنیزموجب تغییردرکلیه سیستم فرعی می گردد دراین فضاست که رهبران فوق العاده ای که بتواند سازمان راازآسیبهای تحولات بنیانی هدایت کند اهمیت پیدا می کند. البته ایجاد تغییرخطرات خاص خودرا دارد معمولأ ایده های جدیدبامقاومت سطوح بالاوپایین مواجه می شود زیرااعتقاد دارند که ایده های جدید تنهاادامه ای از ایده های گذشته است وثانیأ ایجاد جاذبه برای مدت طولانی بسیارمشکل است.


مدیریت اثربخش زمان معیاری برای سنجش موفقیت
مدیریت زمان به طورساده معنای حداکثربهرگیری ازهرروزکاری دراداره است متخصصان مدیریت ازیک دید تحلیلی دیگرمدیریت زمان رافرآیند بررسی نحوه استفاده اززمان شناسایی استفاده کننده هاوهدر دهندگان عمده زمان وپرورش عادت جدید شخصی ومدیریتی است. برنامه ریزی زمان باتعیین اهداف کوتاه مدت ودرازمدت روزانه تعیین اولویت وفهرست عنوان موارد وحذف آنهاپس ازپایان کاردریک کارگاه موارد زمان بعضی ازعوامل اتلاف زمان راتعیین کنند مدیراثربخش می داند که چگونه وقت خود راتنظیم کند او ابتدا اباید بداند که وقت اوصرف چه چیز می شود درتجزیه وتحلیل نهایی عادت به مدیریت اثربخشی زمان می تواند مدیران درجهت دست یابی به اهداف یاری رساند تابتوانند تعارض فشارعصبی وتنش راکاهش داده وبه یک سبک زندگی متعادل روی آورند.


مدیریت همراه باشوخ طبیعی
غالبأ گفته شده مدیریت هم علم است وهم هنرشاید بتوان گفت که مدیریت باتعیین اهداف وبرنامه دقیق عملیاتی یک علم است ولی هنگام اداره افراد وبه دست آوردن نتایج مطلوب تبدیل به هنرمی گردد در بخش دوم شوخ طبعی درمدیریت نقش ویژه ای رابه عهده دارد وبه عنوان یک ابزارمهم ومفید درایجاد روابط بادیگران شناخته می شود درتجزیه وتحلیل نهایی می توان شوخ طبعی رابه طورانحصاری یک عکس العمل انسانی دانست وجودحس شوخ طبعی درمدیران سازمان می تواند دیدگاه اوراروشن تر کرده خلاقیت راترویج بخشند وظرفیت وتوانایی اورادر درک سریع افزایش دهدوعلاقه شدیدبه زندگی دراوایجادکند درحقیقت یک خنده ازته قلب به ورزش خانگی تشبیه شده همجواری گرم نه تنهامی تواند سلامت مدیران اجرایی رابلکه سلامت کل سازمان راحفظ کند جای تعجب نیست که شوخ طبعی رهبر سازمان همانند ضربان قلب نشان دهنده حیات سازمان است.


مدیریت بایک رسالت "بیان فرهنگ سازمانی
هرسازمان ،زندگی ، فرهنگ ، ارزشهاوسنت های خاص خودرادارد که مبتنی برشأن تاریخ خوداست فرهنگ سازمانی حاکم رامی توان درلحظه ورود به مؤسسات وبرقراری ارتباط باکارکنان آن حس کرد این فرهنگ سازمانی مشخص است که تعالی عملکرد راحفظ کرده وخلاقیت راپرورش داده ونوآوری را الهام بخشیده بینش سازمانی رامی توان به عنوان امری که دلیل وجودی سازمان راازطریق مقصودو قلمروفعالیت وچهارچوب که روابط راتنظیم می کند وهمچنین باورهاوارزشها هنجارهاورسوم مشترک تشریح می کند . تعریف نمودکه جداازسیاست هاوسبکهای کارکردی می تواند پیوند نزدیک رابین افراد درسطوح مختلف سازمان هدایت کند تنهانیازمهم این است که فرهنگ سازمانی بازمان ازطریق ارزشهایی مجدد باورها، هنجارهاوارزشها حاکم درسایرتغییرنیازهاوشکل دهی مجدد به آنهاحرکت کند همچنین ازوظایف اولیه مدیران است که این نوع فرهنگ سازمانی که مؤسسه رابه سطوح بالاترازلحاظ عملکرد درپیشرفت سوق می دهد ترویج دهند.


نحوه درمان یک بیماری رایج
حسادت شغلی خواه درخانواده ویامحل کارمی تواند شکل های مختلفی به خود بگیرد ودرجات مختلفی بسته به نوع روابط داشته باشد حسادت شغلی دربین رهبران رده بالا ومدیران اجرایی درهرسازمان بسیارمتداول است دلایل حسادت شغلی عبارت است از: رقابت بی رحمانه ، جاه طلبی گسیخته، آرزوی ارتقاء مقام وجستجوی بی پایان برای موفقیت اجتماعی است یک دلیل مهم حسادت شغلی می تواند تمایل شدید فردبه تشکیل گروهی ازپیروان ودنباله روهای خودجهت ارضاء نفس خویش شود قابل پذیرش واقدام برانگیزترین رهبران گروه آنهایی هستند که درارزشیابی های خودواقع گرابوده وقضاوت های آنان برمبنای ارزشهابوده ویافتن آنها درزمانی که بقامناسب ومطلوب سازمان مورد نظراست.


جنبه های گوناگون زندگی سازمانی

 رهبرسازمان کسی است که سازمان رابه عنوان فردی فکورنوآور وبرانگیزننده ، اداره می کند. فرصت اعمال قدرت سازمانی هیجان شغلی بسیارزیاد وحس پایداررضایت شغلی راهمراه می آورد شایعه پراکنان سازمانی گروهی ازافراد هستندکه به هنگام گرایش رهبرسازمان به اشاعه خبرچینی افزایش می یابد. افراد خرابکار سازمانی سخن گفتن جهت ایجاد جرقه درشنوندگان وآتش زدن بجان آنهابطوری که منجربه پریشانی حال شود لذت می برند .تحقیرسازمانی ممکن است ناشی ازعواملی باشد چون حسادت چاپلوسی سوء استفاده شایعه  پراکنی.


سیستم اطلاعات مدیریت (MIS)
دریک تجزیه وتحلیل می توان گفت که انتقاد سازنده شاخص واقعی برای ایجاد یکپارچگی وتعهد سازمانی است بنابراین گفته شده است که سه الف که عبارتست ازاحتیاط ، انحراف وارجحیت به ناحق همراه باقربانی کردن دیگران برای اداره کنندگان شرکت مطرح شده است هرگاه این سه عامل همراه باانگیزه خود خواهی مورداستفاده قرارگیرد منجربه ازهم پاشی سازمان می گردد درحقیقت دربعضی مواقع به اشتباه تصورمی شود که اگریک شیوه غلط انجام کاردرطی مدت زمان طولانی به کارگرفته شود خصوصیت غیرمشروع بودن خود راازدست می دهد یک روش غیراخلاقی هرگز نمی تواند منجربه نتایج صحیح شود حتی اگردرطولانی مدت هم مرسوم باشد همواره می بایست روشهای مورداستفاده قانونی واخلاقی باشد درتجزیه وتحلیل نهایی موفقیت صادقانه متعادل و متعهد گرایانه رهبری سازمان تنهاحاکی ازموفقیت فردی اونخواهد بود بلکه انعکاسی ازعملکرد کل
سازمان است.
مدیریت با ایجاد انگیزش

 انگیزش به خلاف آنچه که تصور می شود یک فعالیت روزمره شامل سایت تنبیه وتشویق نیست ایجاد انگیزش دردیگران هم یک هنر است وهم یک علم وهم مهارتی که شامل دو عامل مهم به شرح ذیل است : 1- درک انگیزه اساسی افراد که موضوع تحریکات روحی وانگیزش است 2 برقراری ارتباط با افراد به طریق مناسب تا محرکات ارضاء  کننده ای برای انگیزه های آنان فراهم شود بنابراین متخصصان مدیریت به طورمکرر اشاره با اثر پیگمالیون در مدیریت دارند به کارگرفتن شیوه های صحیح پی از  یک ارزیابی درست از مجموعه نقاط قوت ضعف سابقه واخلاق کارکنان نیز از اهمیت ویژه ای برخوردار است زیرا کارکنان نگرش مخصوص  به خود را نسبت به مسائل دارا می باشند . هدف نهایی می بایست ایجاد یک فرهنگ جدید کاری باشد که در کارکنان انگیزه ایجاد کند تا به کار علاقه مند شوند همچنین صمیمیت وتعهد بیشتری را نسبت به اهداف سازمانی حس کنند ایجاد انگیزش که افراد می تواند هیجان انگیز چالش آورودارای پاداش باشد وجادوی ناشی ازآن نیز برای یک سازمان شکفتی به بار آمد.
رهبری در مدیریت

 دلایل اصلی مبنی بر ضرورت وجود رهبران 1- موفقیت با شکست یک گروه بستگی به کیفیت مدیران بالا دارد2- ایجاد هدف ومقصود الهام هدایت توسط رهبران 3 نیاز به رهبری برای حفظ مسیر کلی سازمان وجلوگیری ازانحراف شخصی در سازمان.
درحقیقت ما نیاز به رهبرانی داریم تا فعالیت افراد رادر جهت مثبت هدایت کنند تفاوت های بین مدیرورهبر 1- مدیر اداره می کند رهبر نو آوری 2- مدیر رونوشت است رهبر اصل است 3- مدیر حفظ می کند رهبر توسعه می دهد4- مدیر دیدگاه کوتاه مدت دارد ولی رهبر بلند مدت 5- مدیر تعلید می کند رهبر مبتکرات خصوصیات رهبر : روحیه ، صداقت ، راستگویی ، رکگویی ، ابتکار عمل ، شجاعت ، اعتماد به نفس ، مهم بودن ، اصالت ، کاردانی ، توانایی هماهنگی، کنجکاوی ، مشاور در نهایت توانایی برانگیختن احساسات الهام بخش راانجام کار
پیش به سوی موفقیت: به طور کلی در میان عامه مردم وقتی فردی موفق نامیده می شود که مقدار قابل
  توجهی ثروت وبرتری اجتماعی دارد اما در حقیقت روابط سالم بین دنیای درونی وتجربه به دنیای خارج است وباید گفت عمل ونتیجه معیاری برای موفقیت انسان محسوب می شود.بنابراین چیزی
که مهم است تمایل وعزم راسخ افراد جهت حصول موفقیت است جدا از پرداختهای روز افزون وبه کارگیری تکنیکها ونوآوریهای جدید علاقه مندی بیشتری برای کار ومدیریت مشارکتی واحترام قائل شدن برای افراد رده پایین به صورت ضرورت در آمده است برای رهبر سازمان نیز پذیرفتن این حقیقت الزامی است که اطر افیان او عامل مهمی در ارتقاء موفقیت شخصی او وهمچنین موفقیت سازمان به سطح وسیعتر به شمار می رود رهبر سازمان می بایست این گونه تغییرات وحقایق را به عنوان بخش از ماجراجویی که می توان درآن نقش مثبتی ایفا کرد بپذیرد مدیران موفق براین باورند که بیکار درگوشه ای نایستد وتلاش کنند تا چیزی اتفاق بیفتد این کار آسانی
  نیست ولی گوش به زنگ باش زیرا در یک اجتماع آزاد اگر حواس خود را جمع کنید به آنچه که می خواهید خواهید رسید همواره از خداوند برای نعمتهایی که به شما اعطاء نموده است سپاسگذار باشد.

+ نوشته شده در  88/09/12ساعت 9:44  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

ساختن تیم موفق

مقدمه
یافتن راه حلهای خلاق و جدید برای مسائل پیچیده سازمانهای امروز، هر روز دشوارتر می شود. افراد و بخشهای سازمانها دیگر به تنهایی قادر به حل مشکلات فرا رو نیستند. ضرورت تشکیل تیم‌ها و کار گروهی در سازمانها، اهمیت مطالعه بر روی مقوله کار تیمی را آشکار می سازد.(Raymond , 2005 )
تیم‌ها اغلب از افرادی با شخصیتها و رفتار های متفاوت تشکیل شده اند و گاه تخصص این افراد نیز متفاوت است. شاید ایجاد هماهنگی و دستیابی به یک ترکیب بهینه از افراد بتواند به عملکرد بالای تیمی منجر شود. در این تحقیق سعی شده است با بهره گیری از برخی مفاهیم، ویژگیهای یك تیم ایده آل مطرح شود.
بیان مسئله
چرا درقرن بیستم پس از طی زمانی دراز از آغاز پیدایش انسان ، هنوز جنگ وجنایت از امور روزمره وعادی است. هرروز در روزنامه ها، تلویزیون و دیگر وسائل اطلاع رسانی، همیشه و همه جا این اخبار دیده می شود و این اخبار آنقدر عادی شده‌اند که هر روز منتظر شنیدن آنها هستیم.
کارل یونگ (1961-1875)، دوست صمیمی فروید و بنیانگذار روانشناسی تحلیلی است. او معتقد بود، شخصیت علاوه بر گذشته به وسیله آینده نیز شکل می گیرد و تاکید بیشتری بر ناهشیاری داشت. قسمت اعظم ادراک هشیار و واکنش نسبت به جهان پیرامون ما به وسیله نگرشهای برونگرایی و درونگرایی تعیین می شود. درونگراها تا حدودی گوشه گیرند، اغلب خجالتی‌اند و به خود تمرکز دارند. برونگراها پذیرا تر، مردم آمیز تر و از لحاظ اجتماعی پرخاشگر ترند. یونگ در ادامه کارکردهای روانشناختی را مطرح كرد که در چهار کارکرد فکری، احساسی، حسی (تجربی)، و شهودی بیان شد:
1- تیپ فکری برونگرا؛
- تیپ احساسی برونگرا؛
3- تیپ حسی برونگرا؛
4- تیپ شهودی برونگرا؛
5- تیپ فکری درونگرا؛
6- تیپ احساسی درونگرا؛
7- تیپ حسی درونگرا؛
8- تیپ شهودی درونگرا .

 

ابزار مایرز- بریگز یک ابزار برای ارزیابی شخصیت است که در حال حاضر استفاده از آن بسیار متداول شده است. سالانه بین 3 تا 5 میلیون نفر در جهان توسط این ابزار خود سنجی، مورد سنجش قرار می گیرند که گاه به صورت کامپیوتری نیز مورد استفاده قرار می گیرد .
این ابزار به صورت گسترده ای برای سنجش اعتبار و روایی آزمایش شده و می توان گفت که به صورت گسترده‌ای توسط افراد غیر روانشناس نیز، استفاده شده است و در عالم تجارت نیز از آن استفاده وسیعی به‌عمل می آید. (Murray , 1990 )
این ابزار برای تفکیک افراد نیست، بلکه تنها ابزاری است که اجازه می دهد ترجیحات افراد در مورد مفاهیم زندگی فهمیده شود. این ترجیحات در نهایت به تفاوت در یادگیری، اشکال ارتباط، مدیریت تضاد و روابط منجر می شود. این ابزار روانشناختی، یک ابزار خود سنجی و پرسشنامه ای بسته شامل 100تا160 پرسش است که ترجیحات افراد را با 16 گروه شخصیتی بیان می دارد. (رابینز، 1995 )
این تیپ ها به صورت ویژگیهایی دو قطبی و متضاد بیان می شوند. افراد با توجه به نظریه تیپ شخصیتی از یکی از 4 حالت زیر در رفتار خود استفاده می کنند:
1-
چگونه یک شخص انرژی می گیرد؟ از طریق برونگرایی (E) در مقابل درونگرایی (I)؛
2-
چه اطلاعاتی را فرد دریافت می کند؟ از طریق حس گرایی(S) در مقابل شهودگرایی(N)؛
3-
چگونه یک فرد تصمیم می گیرد؟ تفکری (T) در مقابل احساسی(F)؛
4-
سبک زندگی که فرد می پذیرد: قاطعیت (J) در مقابل انعطاف پذیری(P).
برای راحتی و مشاهده روابط میان تیپ های شخصیتی، آنها را به صورتی که در جدول (1) مشاهده می‌شود، نشان می‌دهیم. هر کدام از این حالتها به صورت اختصاری بیان شده اند. (Jessup , 2002)
اندیشمندان بیان می دارند تنوع تیپ های روانشناختی باعث عملکرد موفق گروه می شود. آنها بیان می دارند که یک تیم متنوع از لحاظ روانشناختی اگرچه ممکن است دیرتر یک پروژه را تکمیل كند، اما نتیجه نهایی همیشه بهتر خواهد بود.
اینکه چگونه تیپ های متضاد به فرایند گروهی کمک می کنند را می توان به صورت زیربیان کرد: برونگراها (E) امکان برقراری ارتباط بین افراد گروه را به وجود می آورند، درحالی که درونگراها (I)، عکس العمل درونی بحثهای گروه را نشان می دهند. حس گراها(S)، حقایق و سؤالات فنی را مطرح می کنند، درحالی که شهودگراها (N) احتمالات جدید را حدس می زند. تفکرگراها (T) یک تحلیل منطقی از موقعیت تصمیم گیری ارائه می دهند. درحالی که احساسی ها (F) نشانه های اینکه احساسات اعضای دیگر گروه یا مشتریان چگونه تحت تأثیر قرار می گیرد را بروز می دهند. افراد قاطع (J) تیم را از روی برنامه زمانی تعیین شده جلو می برند، درحالی که افراد منعطف و پذیرا(P) به تیم، در نظرگرفتن راه-حلهای دیگر را گوشزد می کنند.
کراجر و توسن و دیگر محققان (MBIT) بیان می دارند که مدیران اجرایی، (ESTJ)ها هستند، در حالی که رهبران ذاتی، (ENTJ)ها هستند. موفقیت هر یک از این تیپ ها بستگی به نوع شرایط دارد. در یک شرایط پیچیده، راه حل خلاقانه مورد-نیاز است، بنابراین، (ENTJ) مناسب به نظر می رسد و اگر شرایط نرمال و روزمره باشد، (ESTJ) مطلوبتر است. ( Spiegel & Torres,2001)
در یک مطالعه با استفاده از MBTI که بر روی دانشجویان دانشگاه به عمل آمد، مشخص شد که علائق شغلی آنها تا اندازه زیادی با تیپ های روانشناختی یونگ ارتباط داشته است. درونگراها علاقه زیادی به مشاغلی داشتند که مستلزم تعامل های نزدیکی با سایر افراد نبود ، مانند مشاغل فنی و علمی ، برونگراها بیشتر به مشاغلی علاقه مند بودند که سطوح بالایی از تعامل اجتماعی را فراهم می کردند، مانند فروشندگی و روابط عمومی.
جدول (2) بعد شانزده ترکیب تیپ شخصیتی افراد و مشاغل مرتبط با آنها را نشان می دهد.

 

در نهایت می توان گفت که تئوری تیپ شخصیت و ابزار (MBTI) به ما در درک بهتر نقاط قوت و ضعف افراد کمک می کند و تاثیر این عوامل را در تشکیل تیم‌ها و توسعه آنها نمی توان نادیده گرفت.افراد با تیپ‌های ترجیحی متفاوت، عملکردهای متفاوتی در گروه یا تیم خواهند داشت و گاه سرنوشت یک تیم به عملکرد برخی افراد وابسته می شود.در ادامه سعی شده است این تأثیر با بهره گیری از یک الگو نشان داده شود.

اگر چه عواملی که باعث موفقیت یک تیم می شود بسیار زیاد است، اما برخی موارد تأثیر بیشتری دارند. ناکارایی تیم‌ها ممکن است محصول ترکیب نامناسب افراد تیم باشد. مهمترین قدم (قبل از هراقدامی) ساختن تیم است؛ تیمی که موفقیت آن تقریباً قطعی باشد. معمولاً موارد زیادی هستند که پویایی گروهی را مختل می کند و باعث ناکارایی تیم می شود. هر چه سازمانها بیشتر بر مفهوم کار تیمی تأکید می کنند، بیشتر باید به این موضوع توجه شود که چگونه افراد مختلف در تیم با یکدیگر تعامل دارند. (Spiegel & Torres,2001)
عوامل اثربخشی یک تیم
اعضای یك تیم ایده‌آل باید دارای استعداد و دانش متنوع باشند، در حالی که براحتی بتوانند بدون بروز هیچ مشکلی با یکدیگر ارتباط برقرار كنند.

 

الگو های متنوعی برای تیم‌های اثر بخش ارائه شده، در این تحقیق از الگوی مطرح شده توسط کراجر و توسن(Kroeger & Thuesen , 1992) برای تیم‌های توسعه سیستم های اطلاعاتی (IS) استفاده شده است. تیم‌های (IS) به خاطر پیچیده بودن فرایند طراحی سیستم های اطلاعاتی و بهر ه گیری از اعضای بخشهای مختلف سازمان مورد مناسبی برای بررسی است و شاید بتوان نتایج این مقاله را به تیم‌های دیگر نیز تسری داد.
از الگو های رایج در رویکرد تیمی می توان به الگوی طراحی کاربرد مشترک، اشاره کرد. این الگو، زمان طراحی سیستم را کوتاه می کند، در حالی که نتایج جامع و با کیفیت بالایی ارائه می دهد

+ نوشته شده در  88/08/01ساعت 0:0  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

مديريت دانش چيست؟

 

برای تعريف مديريت دانش بايد چندين واژه تعريف شود. ابتدا از داده‌ها صحبت می‌كنيم. داده‌ها منبع حياتی به شمار می‌روند كه با بهره‌برداری صحيح از آنها می‌توان داده‌ها را به اطلاعات بامعنی تبديل نمود.

بدين ترتيب اطلاعات می‌توانند به دانش و در نتيجه حكمت تبديل شوند.

به عبارتی م‌ توان از واژگان فوق نتيجه گرفت كه :

- مجموعه‌ای از داده‌ها، اطلاعات را تشكيل نمی‌دهد.
- مجموعه‌ای از دانش، حمكت را تشكيل نمی‌دهد.
- مجموعه‌ای از حمكت، حقيقت را شكل نمی‌دهد.

در واقع، اطلاعات، دانش و حكمت، بيش از مجموعه‌های فوق هستند و به نوعی كل‌ آنها از هم اجزايی اجزا تشكيل می‌شوند، نه جمع جبری اجزا.

ابتدا از داده‌ها آغاز می‌كنيم، داده‌ها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند كه هيچگونه اشاره‌ای به فضا و زمان ندارند. داده‌ها شبيه رويداد حرف يا كلمه‌ای خارج از زمينه می‌باشند. در اينجا به "خارج از زمينه" اشاره نموديم. خارج از زمينه بدين معنا است كه داده‌ها هيچگونه رابطه‌ای با هيچ چيزی ندارند.

مجموعه‌ای از داده‌ها، اطلاعات را نمی‌سازد. زيرا در اين مجموعه داده‌ها با يكديگر هيچگونه رابطه‌ای با هم ندارند. برای اينكه بتوان از مجموعه‌ داده‌ها، اطلاعات را نتيجه گرفت بايد رابطه بين داده‌های مختلف رادرك كرد. در واقع  اطلاعات از درك ارتباط بين قطعات مختلف داده‌ها حاصل می‌شود. در حاليكه اطلاعات برگرفته از درك ارتباط بين داده‌های مختلف است اما نمی‌تواند داده‌ها را توصيف كند تا نحوه تغيير داده‌ها را با مرور زمان تشخيص دهد. اطلاعات ماهيت ايستا و خطی دارد.

در اينجا از واژه ديگری به نام رابطه صحبت كرديم.  الگو فراتر از رابطه است. الگو رابطه روابط است. اگر در برگيرنده سازگاری و جامعيت روابط می‌باشد و بر قابليت تكرار و پيش‌بينی اشاره دارد. اينك، الگو می‌تواند به طور بالقوه دانش را نشان دهد. دانش زمانی شكل می‌گيرد كه فرد بتواند الگوها و معنای شان را درك نمايد. الگو به زمينه اطلاعات وابسته نيست. بلكه خود زمينه‌سازی می‌كند (self-contextualize) الگوير كه نمايانگر دانش است، سطح بالايی از اطمينان و پيش بينی را فراهم می‌آورد و به ندت ماهيت ايستايی دارد.

حكمت زمانی شكل می‌گيرد كه فرد با اصولی كه الگوها را می‌سازند، آشنا باشد. اين اصول سراسری و كاملا مستقل از زمينه هستند.

پس به طور خلاصه می‌توان گفت:

- اطلاعات به توصيف، تعريف يا ديدگاه (چه، چه كسی، چه هنگام، كجا) وابسته است.
- دانش در برگيرنده استراتژی، عمل، متد يا شيوه (چگونگی) است.
- حكمت، بينش، اصول ، اخلاق (چرايی) را شامل می‌شود.

توجه نماييد كه داده‌ها - اطلاعات- دانش- حكمت، زنجيره‌ای را تشكيل می‌دهند . گرچه داده‌ها موجوديت گسسته هستند اما روند اطلاعات به دانش و حكمت به طور گسسته روی نمی‌دهند.

ما می‌توانيم با متصل نمودن اطلاعات جديد به الگوهايی كه قبلا درك نموديم. الگوها را توسعه دهيم.  اينك بايد مديريت دانش را تعريف نماييم. مديريت دانش مجموعه فرايندهايی است كه خلق، نشر و كاربری دانش راكنترل می‌كنند. همانگونه كه از تعريف مشخص است، مديريت دانش مباحث گسترده‌ای  را در بر می‌گيرد. پس چه نقشی در عصر اطلاعات دارد؟

امروزه سازمان‌ها و شركت‌ها با چهار مفهوم زير سروكار دارند:

- ماموريت: آنچه كه سعی دارند انجام دهند
- رقابت: نحوه رسيدن به بخش‌های رقابتی
- كارآيی: نحوه تحويل نتايج
- تغيير: نحوه مقابله با تغييرات

مديريت دانش می‌تواند توانايی سازمان‌ها و شركت‌ها را در انجام چهار مفهوم  فوق بهبود بخشد. به عبارتی می‌توان گفت مديريت دانش رويكرد سيستماتيك خلق، دريافت، سازماندهی، دستيابی و استفاده از دانش و آموخته‌ها در سازمان‌ها است. مديريت دانش در سازمان‌ها و شركت‌ها به بهبود تصميم‌گيری، انعطاف‌پذيری بيشتر، افزايش سود، كاهش باركاری، افزايش بهره‌وری، ايجاد فرصت‌های جديد كسب و كار، كاهش هزينه، سهم بازار بيشتر و بهبود انگيزه كاركنان كمك می‌كند. مديريت دانش را می‌توان برای فعاليت‌های مختلف مانند: عادی، منطقی، پيچيده، غيرمنتظره به كار گرفت.

 

نكات مهم در موفقيت بهره‌گيری از مديريت دانش

به منظور موفقيت فرايند مديريت دانش توجه به موارد زير ضروری است:

1- قابليت اتصال: تكنولوژی به تنهايی برای موفقيت رويكرد مديريت دانش كافی نيست. اما می‌تواند زير ساخت مناسبی برای به اشتراك گذاشتن دانش و فعال ساز مهمی باشد. دسترسی همه بخش‌های سازمان به معمار مديريت دانش، برنامه‌های مبتنی بر وب، ديوايس‌های سيار، ابزارهای داده كاری (data mining) ، پيشتازهای پشتيبان زير ساخت مديريت دانش هستند. تكنولوژی رفتارهای جديد دانش را فعال می‌سازد.

2- محتوا: در ابتدا، سازمان‌ بايد مميزی دانش را انجام دهد تا نقاط درونی و بيرونی تاثيرگذار بر دانش را شناسايی كند. نيروهای درونی و بيرونی تاثير گذار بر دانش اشكال مختلفی دارند مانند: دانش مشتری يا ظهور رسانه‌های جديد.

3- اجتماع: مديريت دانش موفق به اجتماع عملكردها يا گروهی از افرادی كه در درون سازمان همكاری دارند، وابسته است. اين افراد در مراحل مختلف نظير آماده‌سازی، راه‌اندازی، انجام عمليات و كسب نتيجه نهايی با يكديگر تعامل دارند.

4- فرهنگ: پشتيبانی و حمايت مديريت ارشد، همسويی عقايد، اعتماد، انگيز‍ش اجزا اصلی فرهنگ مديريت دانش به شمار می‌روند و توجه مستمر به اين اجزا ضروری است. به عبارتی شما بايد به اطلاعاتی كه از همكاران دريافت می‌كنيد، اعتماد داشته باشيد و اطلاعاتی كه همكار ديگر از شما دريافت می‌كند با توجه به اعتمادی كه به كار شما دارد، ارزشمند خواهد بود و اگر اين روند استمرار يابد موفقيت مديريت دانش را سبب می‌شود.

5- تعاون: جريان های كاری در سازمان‌های دانش بسيار به هم وابسته هستند. اين تعاون رمز موفقيت مديريت دانش است، چرا كه می‌تواند موانعی نظير تفاوت فرهنگ‌ها  را از ميان بردارد و افراد سازمان را در جهت رسيدن به اهداف هدايت كند.

6- سرمايه گذاری: سرمايه‌گذاری در مديريت  دانش به منظور تسريع بهره‌گيری از نوآوری‌ها و افزايش دانش افراد سازمان عامل مهمی به شمار می‌رود.

پس می‌توان گفت درك سيستماتيك و توجه به نكات فوق به سازمان‌ها كمك می‌كند تا مميزی دانش را انجام دهند و استراتژی مديريت دانش اثر بخش را با موفقيت پياده سازی نمايند. 

 

منشاء انقلاب کيفيت در ژاپن 

 

 

دکتر دمينگ، نخستين آغازگر جدی و تدوين کننده روش های اجرايی مديريت نوين جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان و مديريت ها (آنچه در ژاپن جريان دارد ) است که با مکتب مديريت مشارکتی خود در جهان توليدات صنعتی و خدماتی، تحولی شگرف پديد آورد. وی در سال 1928 دکترای خود را در رشته رياضی فيزيک از دانشگاه ييل ( Yale) اخذ کرد و سپس مدت ده سال در وزارت کشاورزی آمريکا، به عنوان کارشناس رياضی فيزيک کار کرد. در ضمن اين مدت به مسائل آماری که از طرف آقای " شيدهارت" بعنوان روش کنترل آماری فرايند توليد مطرح شده بود علاقمند گرديد. با وجود کارهای بسيار شايسته ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنايع از بحران ها انجام داد ولی به واسطه اوج موفقيت های اقتصادی در آمريکا، که بعلت شرايط بعد از جنگ برای شرکتهای آمريکايی ايجاد شده بود، آقای دمينگ از طرف موسسات صنعتی آمريکا تحويل گرفته نشد زيرا آنها می گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نيازی به تغيير روش مديريتی خود و اجرای روش آقای دمينگ نداريم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحاديه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کيفيت آماری را به مهندسان، مديران کارخانجات و کارشناسان تحقيقاتی آموزش داد و در همين مدت مديران عالی رتبه 100 موسسه توليدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت. او در سال 1951 مجددا" به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مديران سطح بالای ژاپن نشست هايی تشکيل داد و در توجيه آنها اقدام کرد. در همان سال اتحاديه علوم و مهندسی ژاپن بالاترين جايزه صنعتی را جهت موسساتی که اقداماتی برجسته در بهبود کيفيت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را " جايزه دمينگ " گذاشت. در اين زمان، انقلاب کيفيت ژاپن آغاز شده بود.

گر چه آقای دمينگ اين کارها را در سال 1950 در ژاپن انجام داده بود، ولی اهميت آن برای غرب تا 1980 روشن نشده بود. از همين زمان بود که سمينارهای 4 روزه آقای دمينگ در آمريکا شروع شد.

نظريات آقای دمينگ بر اين اساس استوار است که: تنها کيفيت برتر باعث افزايش بهره وری است و اين امر باعث می شود که سهم فروش در بازار افزايش يابد و به صورت دراز مدت، پايدار بماند و باعث بقاء و موفقيت موسسه شود، وی اصولی جديد جهت موفقيت مديريت تدوين کرده است که بنام اصول 14 گانه مديريت دمينگ شهرت يافته است. علاوه بر آن بيماريهای مشترک مديريت را در سرتاسر جهان به 7 مورد دسته بندی کرده  و راه های علاج آن را نشان داده است.

نکات اساسی در نظريات وی را مي توان به شرح زير خلاصه کرد:

·         مشتری از ارکان اساسی خط توليد است.

·         تنها رضايت مشتری کافی نيست، برای حفظ مشتری و تداوم تسلط بر بازار بايستی فراتر از انتظار مشتری توليد کرد.

·         بهبود کيفيت موجب رشد مداوم و بهره وری روزافزون است.

اهم نظريات پروفسور دمينگ در کتابی تحت عنوان " خروج از بحران" فراهم آمده است که متاسفانه تا زمان تدوين اين مقاله متن کامل کتاب در ايران منتشر نگرديده است. تاکنون حدود 2 فصل از کتاب طی 10 شماره در مجله گزارش درج شده است که طی آن به توضيح اصول 14 گانه مديريت پرداخته شده و فصل سوم که به بيماريهای مديريت اختصاص يافته تاکنون نشر نيافته است.

به منظور آشنايی بيشتر با نظريات دمينگ چکيده ای از نظريات وی را در اينجا نقل می کنيم:

کتاب خروج از بحران، تمام بحرانها را ناشی از قصور مديريت ها و تنها راه رهايی را نوع انقلاب مديريت می داند. انقلابی که مديران در راستای آن اعتقاد پيدا کنند که داروی تمام دردهای واحدهای توليدی و خدماتی "کيفيت" است. بهبود کيفيت، بطور خودکار موجب ازدياد بهره وری ميشود، قيمت تمام شده تقليل می يابد، با کيفيت مطلوب و قيمت تمام شده مناسب می توان بازارها را فتح کرد و از بحران اقتصادی سربلند بيرون آمد. در سر آغاز کتاب آمده است: " ناتوانی مديريت در برنامه ريزی برای آينده، باعث هدر رفتن نيروی انسانی، مواد و ماشين آلات شده است. اين ضايعات باعث بالا رفتن قيمت تمام شده می شود که مصرف کننده بايد آنرا بپردازد. اما مشتريان غالبا" آمادگی آن را ندارندکه بهای اين ضايعات را برای هميشه بپردازند، نتيجه اين کار کاملا" روشن است و آن از دست رفتن بازار است و طبعا" از دست دادن بازار نيز باعث افزايش بيکاری و بحران اقتصادی ميشود.11

در ادامه آمده است: " اميد داشتن به توسعه به وسيله سرمايه گذاری عظيم در ماشين آلات، اميد واهی و عبثی است. آموزش گسترده روشهای آماری به کارگران توليدی، و حتی ايجاد گروههای کنترل کيفيت، پاسخی برای اين مساله نيست. تمام اين اقدامات اثر خود را خواهند داشت. اما مشابه يک درمان موقتی و يک مسکن آنی خواهد بود که عمر بيمار را کمی طولانی تر کند. اما درمان اصلی مرض نخواهد  بود بلکه تنها دگرگونی سبک مديريت موجود غربی و تغيير روابط دولت با صنايع است که می تواند از  سقوط صنايع غرب جلوگيری کند و شانس دوباره ای برای ارتقاء صنعت و رشد بهره وری غرب و مقلدان آنها که رو به افول است، بدهد ."

دمينگ معتقد است : " حقيقت اين است که مديريت نمی تواند تنها به وسيله تجربه اندوختن بياموزد که چه کاری بايد برای بهبود کيفيت و   بهره وری، و رقابت صحيح با رقبا انجام دهد. حتی گفتن اين که همه دارند تمام تلاش خودشان را می کنند نيز، جواب کافی و درستی نيست. ابتدا بايستی مردم بدانند که چه باید بکنند. اکنون دست زدن به تغييرات اساسی مورد نياز است و اولين قدم در راه دگرگونی، يادگيری چگونگی تغيير دادن است."

دمينگ با اشاره به کنفرانسهای زيادی که برای چگونگی اندازه گيری بهره وری تشکيل می شود به نقل از " ويليام- ای. کاندی " می نويسد: " ارزيابی بهره وری ، مانند آمار تصادفات است که مشکلات را به شما می گويد، ولی راه چاره ای نشان نمی دهد. اين کتاب تلاشی در جهت نشان دادن راهی برای ارتقاء کيفيت است، نه ارزيابی آن. "

از ديدگاه دمينگ: " بهبود کيفيت باعث می شود که ضايعات نيروی انسانی، و اوقات ماشينی تبديل به کالا و سرويس قابل استفاده شود و نتيجه آن باعث يک واکنش يا نتيجه زنجيره ای می شود که در روند آن، قيمت تمام شده کاهش می يابد و شرایط رقابت بهتری به دست می آيد که باعث  افراد شاغل می شود . حاصل ، ايجاد شغل بيشتر و باز هم ميسر است. اين واکنش زنجيره ای به صورت نوشته ای مقدس بر روی تابلوی تمام مديران ژاپنی از سال 1950 به بعد در آمد:

بهبود کيفی - کاهش هزينه ها- افزايش بهره وری- تسخير بازار- تداوم فعاليت- ايجاد اشتغال بيشتر، پروفسور دمينگ در پاسخ به اين سئوال که آيا کشوری می تواند فقير باشد؟ می گويد: " ژاپن در سال 1950 سرمايه منفی داشت. ژاپن در گذشته و چه در حال حاضر از نظر منابع طبيعی مانند نفت ذغال سنگ آهن، مس، منيزيم و حتی چوب فقير است. علاوه بر اين، محصولات ژاپنی در آن زمان به بنجلی معروف بود. قيمت محصولات ژاپنی ارزان ولی به سختی مناسب بود. ژاپن در آن زمان برای تامين غذا و ماشين آلات مورد نياز خود بايستی کالا صادر می کرد. اما در اين مبارزه، فقط مي توانست از طريق کيفيت پيروزی به دست آورد و بس. ژاپن اين کار را کرد و نشان داد که هيچ کشوری نمی تواند و نبايد فقير باشد. اگر در امر کيفيت قدم اصولی بردارد. توليد يک سيستم است. ارتقاء کيفيت شامل کليه مراحل خط توليد، از ورود مواد به کارخانه تا تحويل کالا به مشتری و خدمات بعد از فروش است.

 

اگر ژاپن را نمونه فرض کنيم، بنابراين هر کشوری هم که دارای نيروی انسانی کافی و مديريت خوب باشد، می تواند محصولاتی بر اساس استعدادها و امکانات خود جهت عرضه به بازار، توليد کند. بنابراين هيچ کشوری نبايد فقير بماند. برای موفقيت و پيشرفت، هيچ ضرورت ندارد که منابع طبيعی به وفور وجود داشته باشد، زيرا:

سرمايه اصلی هر ملت، به مردم و مديريت و دولت آن بستگی دارد، تا منابع طبيعی آن

نويسنده کتاب " خروج از بحران " ادامه می دهد: " در يکی از جلساتی که در يکی از شرکتها تشکيل شده بود، سئوال کردم که شما در باره بهبود کيفيت و ازدياد بهره وری چه برنامه هايی داريد و چه کاری می خواهيد بکنيد؟ به من پاسخ دادند: " هر کس بيشترين تلاش خود را به کار می برد و بهترين اقدامات ممکن را انجام می دهد." اما به کار بردن جملات و عباراتی مثل " بهترين و بيشترين تلاش ها و اقدامات " نه درست است و نه کافی، البته بهترين تلاشها لازم و ضروری است. ولی بدبختانه بهترين تلاشها توسط افرادی که در رده های مختلف مسئوليت دارند اگر همراه با به کارگيری اصولی جهت رهبری نباشد، نه تنها مفيد نخواهد بود بلکه زيانهای جبران ناپذيری نيز به وجود خواهد آورد. تصور کنيد: اگر افراد بدون اينکه بدانند چه بايد بکنند، بهترين تلاش خود را به کار ببرند چه فاجعه ای به بار خواهد آمد! سعی و تلاش بايستی مستمر باشد.

- فرض کنيم: 1 ) همه تک تک بدانند و 2 ) همه تک تک بهترين سعی خود را به کار برند. حاصل، پراکندگی معلومات و تلاش خواهد بود و نتيجه کار، از هدف مورد انتظار بسيار فاصله خواهد داشت. تنها کار گروهی، و رهبری يک تيم است که می تواند تلاش مفيد و مستمر را، همراه يک سلسله معلومات و دانش های مفيد و سازنده پديد آورد، و هيچ چيز ديگری نميتواند جايگزين آن شود. "

وی می افزايد: " حمايت مديران، و تعهداتشان برای تمام عمر جهت بهبود کيفيت و ارتقاء بهره وری به تنهايی کافی نيست، آنها بايستی درک کنند که برای چه چيزی تعهد می کنند. اين تعهد قابل تفويض و واگذاری به ديگری نيست. حمايت خشک و خالی از افراد کافی نيست، بلکه عمل، شرط اساسی و اصولی است. "

کتاب " خروج از بحران " در مورد نقش انسان در افزايش بهره وری می نويسد: " اين تصور و فرض غلطی است که با سختی گرفتن و نصب ماشين آلات و ابزار مدرن و کامپيوترهای پيشرفته می توان کيفيت و بهره وری را بهبود بخشيد، بی آن که جايی به انسان داده باشد " خلاصه اصول 14گانه آقای دمينگ برای ايجاد تحول و دگرگونی در مديريت، در کتاب " خروج از بحران" چنين بيان گرديده است:

1.      ايجاد يک عزم و اراده دائمی و مستمر در مديريت، برای ارتقاء کيفيت در توليد کالاها يا خدمات با هدف اين که توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پايدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جديد هم به وجود آورد.

2.      به کارگيری فلسفه جديد: ما در عصر جديد از دوران اقتصاد هستيم. مديريت غربی برای مبارزه جدی بايستی از خواب بيدار شود، با مسئوليت خود آشنا شود و رهبری تغييرات و تحولات دائمی را بر عهده گيرد.

3.      بايد از تکيه بر تحصيل کيفيت از طريق، بازرسی - يا کنترل و مچ گيری افراد- دست کشيده شود. به عبارت روشن تر بايد حذف بازرسی در توليد انبوه، و جايگزين کردن ايجاد کيفيت در فرآيند توليد به جای بازرسی و مچ گيری، عملی گردد.

4.      بايد به روش رايج در خريد، که در آن فقط " قيمت " ملاک انتخاب است، خاتمه داده شود و به جای آن، به تقليل قيمت کل تمام شده توجه داشت. ضمنا" حرکت بايد در جهتی باشد که هر يک از اقلام موارد مورد نياز از يک فروشنده، خريداری شود نه آن که همه يا اکثر مواد، فقط از يک جا تهيه شود. البته روابط ما با فروشندگان و تامين کنندگان مواد، مورد نيازمان، بايستی مبتنی بر داد و ستد دراز مدت، بر پايه اعتماد و دلبستگی باشد، تا بتوانيم روی هدف تقليل قيمت کل تمام شده کالاها يا خدمات خود، با اطمينان، حساب کنيم.

5.      روش توليد و يا ارائه خدمت را بايد بطور دائم و پيوسته بهبود بخشيد تا کيفيت ارتقاء يابد، بهره وری افزايش پيدا کند، و قيمت تمام شده بطور دائم کاهش داشته باشد و در هيچ مرحله ای توقف نکند.

6.       استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در موسسه، بدين ترتيب کارکنان شرکت هرگز در جا نمی زنند و بطور دائمی ، مجهز به اطلاعات روز و يا يافته های جديد می شوند.

7.      برقراری روش رهبری، هدف از نظارت و سرپرستی بايد آن باشد که به افراد ( کارکنان ) ماشين آلات و ابزار کمک کند تا کار به صورت بهتری انجام شود. ديدگاههای مديريت از نظر سرپرستی بايد مورد اصلاح و تجديد نظر قرار گيرد و همچنين سرپرستی کارگران توليدی بايد دگرگون شود.

8.      هر گونه ترس و نگرانی و منجمله بيم اخراج و قطع همکاری را از سازمان خود دور کنيد تا همه بتوانند با خيال آسوده بطور موثر برای سازمان کار کند.

9.      سدها و ديوارهای جدايی و نفاق را بين قسمتها فرو ريزيد. افراد در پژوهش، طراحی، فروش و توليد بايستی به صورت يکپارچه و گروهی مانند يک تيم ورزشی، کار کنند تا موانع و مشکلاتی را که ممکن است در رابطه با توليد محصول و خدمات، يا چگونگی استفاده از آنها، وجود داشته باشد، پيش بينی و رفع کنند.

10.  از شعار دادن، موعظه کردن يا برقرار هدفهای کار، يا انتظار کار بدون نقص و يا تنظيم سطح بهره وری جديد، خودداری کنيد. نصيحت و موعظه اثر معکوس دارد و باعث ايجاد روابط نامطلوب بين کارکنان با يکديگر از يک طرف و کارکنان و مديريت ها از طرف ديگر می شود. چون تقصير بسياری از دستاوردها، که دارای کيفيت بد و بهره وری م هستند، به گردن سيستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نيست و اساسا" خارج از اختيارات و مسئوليتهای آنهاست.

11.  الف ) از برقرار کردن استانداردهای کمی برای توليد در سطح کارخانه  خودداری کنيد و در عوض " رهبری " را جايگزين اين روش سازيد.

  11.  ب ) از بکارگيری روش مديريت بر اساس هدف گذاری ( MBD ) پرهيز کنيد. از شيوه های مديريت بر اساس ارقام و هدفهای کمی اجتناب ورزيد و به جای آن از شيوه رهبری استفاده کنيد.

12  . الف ) موانع و مشکلاتی را که باعث می شود تا کارگر از کاری که انجام می دهد رضايت خاطر نداشته باشد، از ميان برداريد. بايد مسئوليت سرپرستان، از مراقبت صرفا" " کمی " به توجه " کيفی " تغيير پيدا کند.

12 .  ب ) سدها و موانعی را که باعث می شود مديران و مهندسان از انجام کارها و وظايف خويش رضايت خاطر نداشته باشند، از بين ببريد، به اين معنی که از مقايسه و ارزيابی افراد خودداری ورزيد و ارزيابی مشاغل را بکلی حذف کنيد.

13 .  يک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آوريد.

14 . ترتيبی فراهم کنيد که همه در اين دگرگونی مشارکت داشته باشند. زيرا دگرگونی در مديريت، کار تمام افراد سازمان است نه کار يک فرد يا گروه.

 

+ نوشته شده در  87/12/09ساعت 20:38  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

 

نقش سرمايه اجتماعی در توسعه

 

چكيده
سرمايه اجتماعي (Social Capital) از مفاهيم نويني است كه امروزه در بررسيهاي اقتصادي و اجتماعي جوامع مدرن مطرح شده است. طرح اين رويكرد در بسياري ازمباحث توسعه اقتصادي، نشاندهنده اهميت نقش ساختارها و روابط اجتماعي ميان افراد (سرمايه اجتماعي) بر متغيرهاي توسعه از همه ابعاد است. سرمايه اجتماعي عمدتاً مبتني بر عوامل فرهنگي و اجتماعي است و شناسايي آن به عنوان يك نوع سرمايه چه در سطح مديريت كلان توسعه كشورها و چه در سطح مديريت سازمانها و بنگاهها مي‌تواند شنــاخت جديدي را از سيستم‌هاي اقتصادي ـ اجتماعي ايجاد و مديران را در هدايت بهتر سيستم‌ها ياري كند. هدف اين مقاله معرفي مفاهيم و موضوعات سرمايه اجتماعي و نقش كاربردي آن در توسعه و انواع آن است. اين مقاله بر اين موضوع اشاره دارد كه وجود سرمايه اجتماعي ميان سازمانها، درون سازمانها و بين سازمانها مي‌تواند عملكرد مؤثري را بر توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي به همراه داشته باشد.

مقدمه
بحث سرمايه اجتماعي، قبل از سال 1916، در مقاله‌اي توسط هاني فان1 از دانشگاه ويرجينياي غربي براي نخستين بار مطرح شد. اما، با وجود اهميت آن در تحقيقات اجتماعي تا سال 1960 ميلادي كه توسط جين جاكوب در برنامه‌ريزي شهري به كار برده شد، مغفول واقع شد در دهه 1970، اين تئوري توسط لوري وارد عرصه اقتصاد شد. سرمايه‌ اجتماعي مفهومي بين رشته‌اي است كه در جامعه‌شناسي، اقتصاد، روانشناسي و ساير حوزه‌هاي اجتماعي كاربرد دارد. (رناني، 1385) امروزه توفيق سازمانها را نمي‌توان تنها در انباشت ثروت مادي و تجهيز به آخرين امكانات و فناوريها ارزيابي كرد، زيرا سرمايه مالي، فيزيكي و انساني بدون سرمايه اجتماعي فاقد كارآيي موثر است. به عبارت ديگر استفاده بهينه از سرمايه‌هاي مالي و فيزيكي و انساني در سازمان بدون شبكه روابط متقابل بين اعضاي سازمان كه توأم با اعتماد، محبت و دوستي و در جهت حفظ ارزشها و هنجارهاي سازماني است، امكانپذير نخواهد بود. اصطلاح سرمايه براي ثروت انباشته (بويژه آنچه براي توليد بيشتر است) به كار مي‌رود و كلمه اجتماعي در سرمايه اجتماعي نشان مي‌دهد كه منابع درون شبكه‌هاي كسب و كار يا شبكه‌هاي فردي، دارايي‌هاي شخصي محسوب نمي‌شوند و هيچ فردي به تنهايي مالك آنها نيست. سرمايه اجتماعي روابطي است كه انسان با كساني كه مي‌شناسد برقرار مي‌كند. يعني اندازه، كيفيت و گوناگوني شبكه‌هاي كسب و كار و شبكه‌هاي ارتباطي شخصي كه انسان در آنها نقش دارد.

سرمايه اجتماعي چيست؟
از سرمايه اجتماعي تعاريف مختلفي ارائه شده است. يكي از تعاريف مطرح اين است كه سرمايه اجتماعي مجموعه هنجارهاي موجود در سيستم‌هاي اجتماعي است كه موجب ارتقاي سطح همكاري اعضاي آن جامعه گرديده و پايين آمدن سطح هزينه‌هاي تبادلات و ارتباطات مي‌شود (فوكوياما 1999). بانك جهاني نيز سرمايه اجتماعي را پديده‌اي مي‌داند كه حاصل تأثير نهادهاي اجتماعي، روابط انساني و هنجارها بر روي كميت و كيفيت تعاملات اجتماعي است و تجارب اين سازمان نشان داده شده است كه اين پديده، تأثير قابل توجهي بر اقتصاد و توسعه كشورهاي مختلف دارد. سرمايه اجتماعي برخلاف ساير سرمايه‌ها به صورت فيزيكي وجود ندارد، بلكه حاصل تعاملات و هنجارهاي گروهي و اجتماعي است و از طرف ديگر افزايش آن مي‌تواند موجب پايين آمدن جدي سطح هزينه‌هاي اداره جامعه و نيز هزينه‌هاي عملياتي سازمانها مي‌شود.
سرمايه‌ اجتماعي را مي‌توان حاصل پديده‌هايي ذيل در يك سيستم اجتماعي دانست:اعتماد متقابل؛ تعامل اجتماعي متقابل؛ گروه‌هاي اجتماعي؛ احساس هويت جمعي و گروهي؛ احساس وجود تصويري مشترك از آينده؛ كار گروهي.
يكي از مفاهيم مفيد در تبيين مفهوم سرمايه اجتماعي، «شبكه اعتماد» است. شبكه اعتماد عبارت است از گروهي از افراد كه بر اساس اعتماد متقابل، از اطلاعات، هنجارها و ارزشهاي يكساني در تبادلات خود استفاده مي‌كنند. از اين رو، اعتماد نقش زيادي در تسهيل فرايندها و كاهش هزينه‌هاي مربوط به اينگونه تبادلات دارد. شبكه اعتماد مي‌تواند بين افراد يك گروه و يا بين گروهها و سازمانهاي مختلف به وجود آيد. مفهوم مفيد بعدي «شعاع اعتماد» است. تمامي گروههاي اجتماعي داراي ميزان خاصي از شعاع اعتمادند كه به مفهوم ميزان گستردگي دايره همكاري و اعتماد متقابل اعضاي يك گروه است. در يك نتيجه‌گيري مي‌توان گفت كه هر چه يك گروه اجتماعي داراي شعاع اعتماد بالاتري باشد، سرمايه اجتماعي بيشتري نيز خواهد داشت. چنانچه يك گروه اجتماعي برون‌گرايي مثبتي نسبت به اعضاي گروههاي ديگر داشته باشد، شعاع اعتماد اين گروه از حد داخلي آن نيز فراتر مي‌رود.
در سطح كلان درباره جايگاه كلي يك سازمان در زمينه اجتماعي، سياسي و فرهنگي و شبكه‌هاي ارتباطات بيروني بحث مي شود و در سطح خرد به دو نوع سرمايه اجتماعي موجود در داخل سازمان پرداخته مي‌شود. نوع اول سرمايه اجتماعي در سطح خرد، «سرمايه اجتماعي شناختي» نام دارد و در رابطه با پديده‌هايي نظير ارزشها، نگرشها، تعهدات، مشاركت، اعتماد موجود در سيستم اجتماعي سازمان است و نوع دوم نيز «سرمايه اجتماعي ساختاري» ناميده مي‌شود كه در رابطه با ساختارها و فرايندهاي مديريتي نظير پاسخگويي مديران و رهبران در قبال عملكردشان، شفافيت در تصميم‌گيري و اقدام بر اساس كار گروهي است. البته به نظر مي‌رسد كه در اين الگو نيز محور اصلي، مؤلفه‌هاي فرهنگ سازماني است. در جدول (1) تعاريف مختلف با هدف و سطوح تجزيه و تحليل مختلف مطرح شده است.

نظريه‌هاي سرمايه اجتماعي

1ـ نظريه پيوندهاي ضعيف: اولين تئوري براي مفهوم‌سازي سرماية اجتماعي، نظريه پيوندهاي ضعيف است. مطابق اين نظريه، هر چه شدت و استحكام روابط ميان اعضاي يك شبكه بيشتر باشد، ارزش سرماية اجتماعي كمتر و به عكس هر چه شدت و استحكام اين روابط ضعيفتر باشد نشاندهنده سرمايه اجتماعي بيشتر است. (سايبرت، 2001)
2ـ نظريه شكاف ساختاري: مطابق نظريه شكاف ساختاري، اگر يك فرد در شبكة اجتماعي خود با همكاراني كه با هم در ارتباط نيستند يا حداقل ارتباط اندكي با هم دارند، ارتباط برقرار كند، نهايت استفاده را خواهد برد. (سايبرت، 2001) منظور از شكاف در اين نظريه، فقدان ارتباط ميان دو فرد در يك شبكه اجتماعي است، كه مزيتي براي سازمان تلقي مي‌شود.
3ـ نظريه منابع اجتماعي: اين نظريه كه ريشه‌هاي آن به مطالعات «لين و كاتور» در سال 1981 مي‌رسد، پيوندهاي موجود در شبكه را بدون وجود منابع داخل آن كارآمد نمي‌داند. از ديدگاه اين نظريه فقط منابع موجود در درون شبكه است كه مي‌تواند به عنوان يك سرمايه قلمداد شود. (لين، 1981) به عبارتي، نظريه پيوندهاي ضعيف و شكاف ساختاري هر دو بر «ساختار» شبكه‌ها معطوف هستند در حاليكه نظريه منابع اجتماعي به «محتوي شبكه» توجه دارد.

رابطه سرمايه اجتماعي و ابعاد توسعه
با توجه به اهميت سرمايه اجتماعي در توسعه اجتماعي و سازماني لازم است برنامه‌هاي مختلفي براي افزايش ذخيره اين سرمايه انجام گيرد. برخي از اين اقدامات در سطح سازماني عبارتند از:

۱-تشويق و تقويت نهادهاي اجتماعي، صنفي و حرفه‌اي: تشويق به ايجاد و تقويت نهادهاي اجتماعي يكي از راه‌حلهاي ساختاري براي افزايش سرمايه اجتماعي است. نتيجه فعاليت گروهي موفق تقويت شبكه‌هاي اعتماد است. ايجاد چنين نهادهايي در سطوح سازماني نيز امكانپذير است. تشكيل گروهها و انجمنهاي تخصصي و حرفه‌اي در سازمانها با مشاركت داوطلبانه كارشناسان و متخصصان مي‌تواند موجب افزايش سرمايه اجتماعي در سازمانها شود. بنابراين نقش مديران رسمي سازمان در اين رابطه را مي‌توان تشويق و هدايت كلي ايجاد و تقويت چنين نهادهايي دانست.

۲- برنامه‌ريزي براي غني‌سازي فرهنگ اجتماعي و سازماني: سرمايه اجتماعي منتج از ويژگيهاي فرهنگي يك سيستم اجتماعي است. به بيان ديگر سرمايه اجتماعي تبلور اقتصادي فرهنگ اجتماعي يا سازماني مبتني بر اعتماد و مشاركت افراد است. بنابراين هرگونه اقدامي از طرف مديران براي غني‌سازي فرهنگ سازماني مي‌تواند موجب افزايش سرمايه اقتصادي شود.

۳-توجه به ارتقاي سرمايه اجتماعي در آموزشهاي عمومي و آموزش كاركنان: يكي از مهمترين فرايندهاي موجود در جوامع براي ايجاد سرمايه اجتماعي، نظامهاي آموزشي است. گذر افراد از آموزشهاي عمومي در تمامي سطوح و نيز آموزشهاي دانشگاهي، نقش اصلي را در ايجاد اين نوع سرمايه‌ داراست. مؤلفه‌هاي فرهنگي در سطح جامعه به شدت متأثر از عملكرد نظامهاي آموزشي و تربيتي هستند. در سطح سازماني نيز دوره‌هاي آموزشي كاركنان مي‌توانند بستر مناسبي براي تقويت سرمايه اجتماعي باشند.

مديريت سرمايه اجتماعي و نقش آن در ابعاد توسعه
يكي از مسائلي كه موجب از ميان رفتن سرمايه اجتماعي در سازمان مي‌شود، جدايي مديران از كاركنان و سازمان (نظير ساختار سلسله مراتبي) است. مديران از راههاي مختلف مي‌توانند به ايجاد توسعة سرماية اجتماعي در سازمان ياري رسانند كه بعضي از آنها مربوط به جامعه (در سطح كلان) و بقيه مربوط به درون سازمان (در سطح خرد) است كه عبارتند از:

۱- پايبندي به اخلاقيات: مديراني كه اصول اخلاقي را در عملكردها و تصميمات سازماني به كار مي‌گيرند، با ايجاد روابطي مبتني بر اخلاقيات سرمايه اجتماعي ايجاد مي‌كنند. البته در تعريف و تبيين اصول اخلاقي دشواريهاي بسياري وجود دارد و به سادگي نمي‌توان اصول اخلاقي واحدي را كه مورد توافق و قبول همگان باشد، به دست آورد. انديشمندان مديريت اصول اخلاقي را در نوشته‌هاي خود به صورتهاي گوناگون بيان داشته‌اند. دوبل از سه دسته معيار اخلاقي نام مي‌برد: احساس مسئوليت در مقابل حكومت، مسئوليت فردي، دورانديشي و خيرخواهي. توجه به اين سه عامل مجموعاً فرد را در سازمان به تصميم‌گيري اخلاقي قادر مي‌سازد. از چهار منبع ديگر براي تدوين اصول اخلاقي نام برده مي شود: مصلحت عمومي، مصلحت حكومتي، مصلحت سازماني و مصلحت شخصي. با استفاده از اين چهار منبع مي‌توان اصول اخلاقي جامعي را براي سازمان تدوين كرد كه از چهار جهت عمومي، حكومتي، سازماني و شخصي، مصلحتها را در نظر داشته و عمل بر اساس آنها تضمين كننده و توسعه‌دهنده سرمايه اجتماعي باشد و در كل نيل به ابعاد توسعه را راحت‌تر كند.

۲- احساس مسئوليت اجتماعي: سازمان و جامعه با هم در تعاملي پويا قرار دارند و در اين رابطه است كه افراد و اعضاي جامعه مايل‌اند سازمان در مقابل آنان احساس مسئوليت كند و تنها به فكر سود و نفع سازماني نباشد. هر گاه شهروندان اطمينان حاصل كنند كه مديريت سازمانها نسبت به آنها احساس مسئوليت مي‌كنند و به پاسخگو بودن در مقابل جامعه مي‌انديشند، تلقي مثبتي در مقابل سازمان پيدا مي‌كنند و در پرتو اين جو اطمينان و اعتماد سرمايه اجتماعي توليد مي‌شود.

۳- وحدت با جامعه: يكي از مسائلي كه موجب از ميان رفتن سرمايه اجتماعي مي‌شود، جدايي مديران با جامعه است كه به صورت عارضه متفاوت بودن «ما» و «آنها» جلوه مي‌كند. در چنين حالتي مديران خود را با ديگران متفاوت ميبينند و بين خود و مراجعه‌كنندگان جدايي احساس مي‌كنند. اين نوع نگرش بر تصميمات و رفتارهاي مديران اثر منفي به جاي ميگذارد و اعتماد جامعه را از سازمان سلب مي‌كند. براي ايجاد سرمايه اجتماعي مديران بايد بر اين جدايي غلبه و نوعي يگانگي و وحدت با ديگران احساس كنند. آنها بايد بدانند كه كاركنان، مراجعان، مشتريان، شهروندان و همسايگان «آنها» نيستند، بلكه جزئي از ما بعنوان مدير و وابسته و پيوسته به «ما» هستند. اگر آنها آسيب ببينند ما هم آسيب خواهيم ديد.

۴- تلاش در جهت ايجاد اعتماد در سازمان: يكي ديگر از اقدامات مهم در اين زمينه، تلاش مديران و رهبر سازمان براي اعتمادسازي بين اعضاي گروهها و واحدهاي سازماني و نيز بين واحدهاي مختلف است. اعتماد نيز صرفاً با ايجاد روابط و ارتباطات مستمر موفق و تدريجي شكل مي‌گيرد. انسانها پس از كسب شناخت مناسب و تدريجي از يكديگر، به هم اعتماد پيدا مي‌كنند. اين امر در روابط بين افراد، واحدهاي مختلف درون سازماني و روابط بين سازمانها داراي اهميت است. متأسفانه در بسياري از سازمانها نوع روابط و ارتباطات سازماني به گونه‌اي است كه افراد و واحدهاي سازماني از يكديگر شناخت واقعي مناسبي كسب نمي‌كنند و طبيعتاً زمينه لازم نيز براي ايجاد شبكه‌هاي اعتماد فراهم نخواهد بود. (رحمانپور، 1382)

۵-تأكيد مداوم بر آموزش: ايجاد و استفاده از سرمايه اجتماعي به تغيير رفتار و طرز تفكر نياز دارد. برنامه‌هاي آموزشي جامع، الگوي مطلوب براي افرادي است كه قصد دارند رفتارهاي جديد را بياموزند، مشاهده، كشف و اجرا كنند. از اين رو، يكي از وظايف مهم مديران براي ايجاد سرمايه اجتماعي، اين است كه فرصتهاي مداوم و مشخصي براي آموزش درون سازماني و برون سازماني تدوين و برنامه سالانه براي تمامي سطوح مشاغل تهيه و به كاركنان ابلاغ كنند. (كاپللي، 2002،ص2)

۶- چرخش مشاغل: يكي از اهداف مهم چرخش شغلي، ايجاد و تقويت سرمايه انساني و اجتماعي است. چرخش مشاغل، اين فرصت را به كاركنان مي‌دهد كه ضمن شناخت وظايف و فعاليتهاي ساير مشاغل و افزايش توانمندي خود، ارتباطات و تعامل خود را با همديگر افزايش دهند و در نتيجه روح اعتماد جمعي را (كه جوهره سرماية اجتماعي است) گسترش بخشند كه اين امر موجب تسهيم و تسهيل دانش و تجربه كاركنان مي‌شود. (بيكر، 1382، ص 235)

وجود دستورالعملها و بخشنامه هاي بيش از حد، نهادهاي متعدد نظارتي، تخلفات اداري، شايعه پراكني و بي‌اعتنايي كاركنان به سازمان از جمله نشانه هاي ضعف سرمايه اجتماعي در سازمان يا به عبارتي ضعف سازمان در ايجاد سرمايه اجتماعي است.

۷- افزايش رضايت شغلي كاركنان: سرمايه فيزيكي، با ايجاد تغييرات در مواد براي شكل دادن و تسهيل ابزارهاي توليد به وجود مي‌آيد. سرمايه انساني با تغيير نگرش افراد، مهارتها و تواناييهاي آنان را افزايش مي‌دهد. سرمايه اجتماعي نيز هنگامي به وجود مي‌آيد كه روابط ميان كاركنان به شيوه‌اي دگرگون شده باشد كه هركدام از آنان بتوانند براحتي نقش و وظيفه خود را انجام دهند. از اين رو، فضاي مبتني بر تفاهم، صداقت، اعتماد و همكاري باعث افزايش رضايت شغلي كاركنان و در نهايت بهره‌وري سازماني مي‌شود.
۸- حمايت از توسعه پايدار: توسعه پايدار مفهوم جديدي را از توسعه اقتصادي، انساني و زيست محيطي ارائه مي‌دهد و توسعه واقعي را معادل رشد انساني و زيست‌محيطي قلمداد مي‌كند. در توسعه پايدار منابع زيست‌محيطي همچون سرمايه‌هايي تلقي مي‌شوند كه حفاظت از آنها وظيفه اصلي سازمانها به شمار مي‌آيد و توسعه‌اي مقبول است كه در آن ضمن حفظ طبيعت، انسان ارزش و كرامت خود را از دست ندهد. براساس چنين تفكري از توسعه و رشد كه همانا توسعه پايدار شهرت يافته است، مديران سازمانها با ساختار جديدي از توسعه روبه‌رو هستند كه در آن تنها اهداف اقتصادي در نظر نيست، بلكه جنبه‌هاي زيست‌محيطي و انساني نيز مورد تأكيد فراوان است. پيشرفت و كارايي اقتصادي، حفظ منابع طبيعي، فقرزدايي، توسعه عدالت اجتماعي، ايجاد فرصتهاي برابر براي پيشرفت همگاني، از زمره اهداف اصلي در يك الگوي سه وجهي از توسعه پايدارند.در اين الگو، اقتصاد، انسان و طبيعت همزمان مورد توجه هستند و مديران با استفاده از اين الگو بايد تلاش كنند كه نوعي تقارب و همگرايي در سه ديدگاه اقتصادي، انساني و زيست‌محيطي به وجود آورند و با اين نگرش به استقبال آينده بروند. ديدگاههاي كارشناسان اقتصادي براي به حداكثر رسانيدن رفاه انساني با توجه به محدوديتهاي منابع، ديدگاه‌هاي محيط‌شناسان در زمينه حفظ و نگهداري محيط‌زيست بشري به عنوان يك سرمايه طبيعي و تمام شدني و نقطه نظرات جامعه‌شناسان در مورد ارزش و اهميت انسان به عنوان محور اصلي توسعه، نقشهاي اصلي را در شكل‌گيري الگوي جامع توسعه پايدار ايفا مي‌كنند. به عبارت ديگر توسعه مطلوب در عصر ما توسعه‌اي اخلاقي و انساني است. مدت مديدي است كه معيارهاي كوتاه نظرانه مالي بر تصميم‌گيريهاي اقتصادي حاكم بوده است. هم‌اكنون زمان آن فرارسيده است تا واقعيت‌هاي زيست‌محيطي و انساني را به علم اقتصاد برگردانيم.

نقش سرمايه اجتماعي در نيل به توسعه
مزاياي متعدد و زيادي را مي‌توان براي سرماية اجتماعي برشمرد؛ مزيت اصلي و عمده سرماية اجتماعي در اختيار گذاشتن اطلاعات زياد با هزينه پايين و زمان اندك براي بازيگراني است كه نقش اصلي را در سرماية اجتماعي ايفا مي‌كنند.
كسب قدرت و نفوذ از مزاياي ديگر سرماية اجتماعي است. كلمن در نوشته‌هاي خود اشاره به واژه «كلوپ نمايندگان مجلس» دارد كه در واقع منظور بحث «قدرت» است. برخي نمايندگان قدرت بيشتري نسبت به نمايندگان ديگر دارند؛ چرا كه آنها تعهدات متفاوت با ساير نمايندگان براي خود ايجاد كرده‌اند و از اعتبار اين تعهدات براي مشروعيت بخشيدن به رفتار خود استفاده مي‌كنند. يك چنين قدرتي به بازيگر اصلي (در سرماية اجتماعي) اجازه مي‌دهد تا به اهداف خود دست يابد. مزيت ديگر سرماية اجتماعي ايجاد «يكپارچگي» در ميان اعضاست. هنجارها و باورهاي محكم موجب ايجاد شبكه اجتماعي قوي مي‌شود كه دربرگيرنده آداب و رسوم و قوانين خاصي است و اين هنجارها جايگزين كنترلهاي رسمي مي‌شوند. در اين رابطه اُوچي (1980) چنين استدلال مي‌كند كه سازمانهاي قبيله‌اي با هنجارهاي مشترك قوي از هزينه‌هاي اندك نظارت بهره‌مند هستند و تعهد بالايي را در اختيار دارند كه در واقع همان سرمايه اجتماعي است (آدلر، 1999).
علاوه بر مزاياي فوق به كارگيري سرماية اجتماعي در سطح سازماني داراي مزايايي مانند: ايجاد سازمان‌كاري و تيم‌هاي منعطف، ارائه سازوكارهايي براي بهبود مديريت عملكرد گروهي، زمينه‌سازي براي توسعة سرمايه‌هاي غيرمادي در سازمان و افزايش تعهد اعضا و كاركنان سازمان نسبت به مصلحت عامه است. (لينا و بورن، 1999)

نشانه‌هاي ضعف سرمايه اجتماعي در سازمان
هرچه ذخيره سرمايه اجتماعي در سازمان بالا باشد، نياز به تدوين قوانين و مقررات، ايجاد نهادهاي اجرايي و نظارتي كاهش مي‌يابد. به نظر مي‌رسد مديران از طريق شاخصها و عوامل زير مي‌توانند درجه و ميزان سرمايه اجتماعي در سازمان را تشخيص دهند؛ بدين معنا كه هرچه ميزان اين عوامل در سازمان بالا باشد، سرمايه اجتماعي كمتر خواهد بود (لينا و برن، 1999، ص3):
۱- دستورالعملها و بخشنامه‌ها؛
۲- نهادهاي متعدد نظارتي و بازرسي؛
۳- شايعه پراكني؛
۴- ترور و تخريب شخصيتها؛
۵- تخلفات اداري؛
۶- بي‌اعتنايي كاركنان به سازمان؛
۷- شكست تيم‌ها و كميته‌هاي كاري در سازمان؛
۸- تمايل نداشتن كاركنان به يادگيري دانش روز و تسهيم دانش و اطلاعات؛
۹- فقدان روحيه رقابت‌جويي در درون سازمان يا نسبت به رقبا؛
۱۰- افزايش غيبت، مرخصي و ... .
نتيجه‌گيــــــري
در مجموع مي‌توان گفت كه سرمايه اجتماعي عبارت است از تأثير اقتصادي حاصل از تسهيلاتي كه شبكه‌هاي اعتماد و مؤلفه‌هاي فرهنگي در يك سيستم اجتماعي را به وجود مي‌آورند. شبكه‌هاي اعتماد علاوه بر كاهش هزينه‌هاي مديريتي، موجب مي‌شوند كه زمان و سرمايه بيشتري اختصاص به فعاليتهاي اصلي پيدا كند و علاوه بر آن موجب انتقال دانش اعضاي گروهها به يكديگر مي‌شود و جريان مناسبي را از يادگيري و دانش در بين آنها فراهم مي‌سازد و اين امر نيز مي‌تواند در كاهش هزينه‌هاي مديريتي و توسعه اجتماعي و سازماني بسيار مؤثر باشد. سرمايه اجتماعي، پديده‌اي مديريت‌پذير است؛ به اين معنا كه مي‌توان آن را براساس سياستگذاريها در حوزه‌هاي مشخصي در سازمان بازسازي يا به فرايند شكل‌گيري آن كمك كرد. اين امر در صورتي ممكن است كه مديران عالي و سياستگذاران سازمان اطلاعات درستي از وضعيت موجود سرمايه اجتماعي در سازمان داشته باشند.

 

+ نوشته شده در  87/11/04ساعت 20:37  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

      

ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر عبارت است
 

  • تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست و از هر کجا، شروع کنیم، به هیچ جا نمی‌رسیم، اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه نامطلوبی که برسیم، مطلوب ما خواهد بود
  • ایستادن در نقطه شروع: فراموش نکنیم، از نقطه صفر باید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه‌های لازم برای شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاریف اصلاح شده از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم 
  • رک و صریح بودن: ابهام‌گرایی و رک نبودن که ریشه‌های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف و زمینه‌های جدید موفقیت، از آن عبور کرد.

  • خوب و نیک بودن: اگر می‌خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، باید خود هم، خوب باشیم، به زبان ساده، اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستی هم نیز، هست، هم‌افزایی هست و هم پایانی هست.

  • پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم والا چشم‌های‌مان هم باید گوش بدهند، لذا حرف‌های‌مان باید در متن عمل‌کردن‌مان قرار گیرد.

  • فراموشی ‌گرایش‌ها و منطق‌گرایی‌: تنها اولویت ما کار ماست، بقیه مسائل فرع آن است. در این خصوص، استفاده از مشاوران خارجی، در موقعیت‌های بحرانی، نوع نقص برمدیریت از نقطه صفر است.
  • نقدپذیری و نقادی منصفانه: جدا کردن خود از تعاریف و شعارگویی و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش بسیار لازم است که حاصل آن، فراهم کردن فضای هم‌افزایی و هم‌گرایی اندیشه‌هاست.

  • اعتقاد عملی به کلمه نمی‌دانم در جایی که نمی‌دانیم: انسان‌های آگاه، ارزش این کلمه را می‌دانند. یقیناً نمی‌دانم پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است، این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ به ویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارت وسیع هستند، کلمه نمی‌دانم در لای اختیارات پنهان می‌شود، باید جاری شود.

  • رسیدن به شهامت و صداقت: این صفت، شروعی دوباره است با این تفاوت که این بار، تصورات و پیش‌بینی‌های‌مان به واقعیت‌های جاری نزدیک می‌شود و شانس موفقیت افزایش می‌یابد.

  • آگاه باشیم که به زودی واقعیت‌های موجود، از تصورات و پیش‌بینی‌های ما پیشی خواهند گرفت: دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم، تصورات و پیش‌بینی‌هایمان را بر واقعیت منطبق سازیم.  
  • جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی‌داریم. اگرچه، به هدف‌ها دست نیافتیم، به چه میزانی خود را مسوول می‌دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت است، بهترین خردگرای، ترک مدیریت به نحو مقتضی است.

  • به یاد داشته باشیم اتفاقات معلول شرایط بد است: شرایط بد چیست؟ و راه‌های جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر موقعیت، کدام است؟ مراقب محیط باشیم، بر آن سوار باشیم، نه بالعکس.

  • هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است: باید به این باور برسیم که موفقیت یکی امر نسبی است، پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ایم.

  • در هر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می‌رساند: نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می‌کند. مقصود این است که مراقب باشیم، اصلی که موفقیت را تعریف می‌کند، دایره‌اش را محدود نکنیم، بلکه اصل آن، بسان سرچشمه‌ای باشد، برای رسیدن به موفقیت‌های بعدی

  • ایجاد سیستم بهره‌وری فکری و تصمیم‌گیری در موقعیت: از طریق ایجاد فرهنگ مشورت، فن اوری اطلاعات ، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذیری در موقعیت و

  • چیزهای که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم، فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می‌گنجد، آنچه که به ذهن و فکر ما می‌رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است.

  • روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه‌ای است از روابط همکاری بین افراد: روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایف‌شان، رابطه موقعیت مورد نظر با موقعیت‌های دیگر و البته، توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلول حاکم است، لذا، باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه، به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. همچنین، با توجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می‌تواند یاری‌گر ما باشد، پس ضروری است در نقطه صفر، یک بار دیگر به تجزیه و تحلیل این شبکه بپردازیم.

  • هر مدیری (در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است: اما لازمه موفقیت یک مدیر، پیش از آن که انجام وظایف باشد، رسیدن به یک هدف موفقیت است. باید حواسمان باشد که در بند دموکراسی (کاغذبازی) نیفتیم، تمرکز فکری و فعالیت‌های عملی را، در مسیر رسیدن به هدف قرار دهیم.

 

+ نوشته شده در  87/09/14ساعت 16:11  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

 

درک اصطلاحات بازاریابی 

 

در دانشگاه استنفورد، استاد در حال شرح دادن مفهموم بازاریابی به دانشجویان خود بود.... 


 
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،بلافاصله میرین پیشش و می گین : "من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج کن" ، به این میگن بازاریابی مستقیم 


 
شما در یک مهمانی به همراه دوستانتون ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ، بلافاصله یکی از دوستاتون میره پیش دختره ، به شما اشاره می کنه و می گه : " اون پسر ثروتمندیه ، باهاش ازدواج کن" ، به این  می گن تبلیغات


 
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،بلافاصله میرین پیشش و شماره تلفنش رو می گیرین ، فردا باهاش تماس می گیرین و می گین : "من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج کن" ، به این میگن بازاریابی تلفنی


 
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،بلافاصله کراواتتون رو مرتب می کنین و میرین پیشش ، اون رو به یک نوشیدنی
دعوت می کنیین ، وقتی کیفش می افته براش از روی زمین بلند می کنین ، در آخر هم براش درب ماشین رو باز می کنین و اون رو به یک سواری کوتاه دعوت می کنین و میگین : " در هر حال ، من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج می کنی؟" ، به این میگن روابط عمومی


 
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین که داره به سمت شما میاد و میگه : "شما پسر ثروتمندی هستی ، با من ازدواج می کنی؟" ، به این می گن شناسایی علامت تجاری شما توسط مشتری


 
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،بلافاصله میرین پیشش و می گین : "من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج کن" ، بلافاصله اون هم یک سیلی جانانه نثار شما می کنه ، به این میگن پسزدگی توسط مشتری


 
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،بلافاصله میرین پیشش و می گین : "من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج کن" و اون بلافاصله شما رو به همسرش معرفی می کنه ، به این می گن شکاف بین عرضه و تقاضا


 
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،ولی قبل از این که حرفی بزنین ، شخص دیگه ای پیدا می شه و به دختره میگه
: "
من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج کن" به این میگن از بین رفتن سهم توسط رقبا


 
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،ولی قبل از این که بگین : "من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج کن" ،همسرتون پیداش میشه ، به این میگن منع ورود به بازار

 

صندوق بين المللي پول

 
 

بانک جهاني و صندوق بين المللي پول(IMF) هر دو در سال 1944 درکنفرانس سران جهان در برتن و ودز در ايالت نيو همپشاير تاسيس يافتند. هدف اين دو ((موسسه برتن و ودز)) ، که عبارتي است که گهگاه به آنها اطلاق ميشود، اين بود که پس از جنگ دوم جهاني ، اساس درستي براي اقتصاد بين المللي ايجاد کنند. تنها کشورهائي که عضو IMF  ميباشند ميتوانند عضو بانک بشوند.
فعاليت بانک و فعاليت صندوق مکمل يکديگر است، ولي نقشهاي فردي آنها کاملا متفاوت است. بانک جهاني يک نهاد وام دهنده است، که هدف آن کمک به ادغام کشورها در اقتصاد گسترده تر جهاني، و ترفيع رشد اقتصادي درازمدت است که باعث کاهش فقر در کشورهاي در حال توسعه مي گردد IMF  با کمک به حفظ  يک سيستم مرتبِ پرداخت بين کشورها، بعنوان ناظر پولهاي رايج دنيا عمل ميکند، و به اعضائي که مواجه با کمبودهاي جدي تراز پرداختها ميباشند، وام ميدهد. در حاليکه بانک جهاني براي اصلاحات خط مشي و پروژهها وام ميدهد، صندوق بين المللي پول خود را به خط مشي ها محدود ميکند. صندوق براي کشورهاي عضو که مشکلات کوتاه مدت در رابطه با برآوردن الزامات پرداختهاي خارجي خود دارند، وام تامين ميکند، و سعي به دستيبابي تبديل پذيري کامل بين پولهاي رايج اعضاء خود، تحت سيستم نرخهاي مبادله انعطاف پذير، که از سال 1973 تا بحال معتبر بوده است، ميدارد.
بانک جهاني تنها به کشورهاي درحال توسعه يا متحول شده وام ميدهد، ولي کليه کشورهاي عضو (چه ثروتمند و چه فقير) ميتوانند از خدمات و منابع IMF  استفاده کنند. براي اينکه صندوق بتواند کار خود را درست انجام دهد اکثريت قريب به اتفاق کشورهاي دنيا بايد در کار آن شرکت کنند. به علت اينکه تجارت و سرمايه گزاري بين المللي از مرزها رد ميشود، تقريبا هر کشوري بايد براي تامين وجه براي واردات و صادرات خود پولهاي رايج خارجي بخرد و بفروشد. IMF بر چنين معاملات نظارت ميکند، و با اعضاء خود در مورد راههايي که ميتوانند به حفظ يک سيستم پولي جهاني سيال و استوار کمک کنند مشاورت ميکند.
بانک جهاني کار خود را با تمرکز بر پروژه هاي منفرد آغاز کرد، و هنوز هم اکثر منابع خود را صرف اين کار ميکند، ولي اکنون وامهائي براي پيشرفتهاي کلي در خط مشي هاي اقتصادي نيز اعطا ميکند. يکي از هدفهاي اين وامهاي اصلاحي اين است که منابع محدود را متوجه سرمايه گزاري هائي بکنند که از نظر هزينه کارآمدتر ميباشند، که به اين وسيله از کمبودهاي بودجه اي کاسته شود، تورم کنترل شود، و يا موسسات دولتي تقويت شوند. وامهاي تنظيمي، با تصحيح کردن اين کج روي ها، ميتوانند به اقتصاد کشورهاي در حال توسعه در استفاده موثرتر از منابع و دستيابي به رشد درازمدت کمک کنند.

+ نوشته شده در  87/09/12ساعت 9:45  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

طرح بازاریابی

 

طرح بازاريابي (Marketing Plan )

 شروع فعاليت‌هاي توليدي و سرمايه‌گذاري هميشه با مطالعه و برنامه‌ريزي علمي همراه است. در شرکتهاي بزرگ قبل از شروع عمليات توليد، گروه تحقيقات و بازاريابي براي امکان سنجي در مورد مقبوليت کالا و نياز بازار فعاليتهاي خود را آغاز مي‌كند. همچنين در شرايطي که کالاهاي توليد شده، فروش نمي‌روند و يا در رقابت با کالاهاي مشابه، از بازار مناسبي برخوردار نيستند لازم است تا گروه تحقيقات و بازاريابي وارد عمل شده و برنامه ريزي ها و مطالعات لازم را براي دست يابي به اطلاعاتي در مورد موقعيت بازار و کالا انجام دهد. تمامي فعاليت‌هاي گروهي و انفرادي براي بازاريابي يک کالا بايد حساب شده و در قالب‌هاي مشخصي تدوين شود و فعاليت‌هاي بدون مطالعه و برنامه‌ريزي بايد حذف گردد. براي اين منظور در بازاريابي هر کالا بايد برنامه مربوط به آن کالا را با دقت و مطالعه فراوان تهيه کرد و در اختيار مديران گذاشت تا تصميم گيري هاي لازم را بر اساس آن انجام دهند.

طرح یا برنامه بازاريابي يكي از بخش‌هاي مهم طرح كسب و كار (Business Plan) به شمار مي‌آيد. از اين رو فرايند برنامه‌ريزي بازاريابي بخش مهمي از فرايند برنامه‌ريزي و بودجه‌بندي سازمانها تلقي مي‌شود. طرح بازاريابي اهداف بازاريابي را تعيين مي‌كند و راهبردهاي دستيابي به آنها را پيشنهاد مي دهد. البته نبايد فراموش كرد که اين طرح تمام اهداف و راهبردهاي سازمان را دربر نمي‌گيرد

 طرح بازاريابي چيست ؟

 اصطلاح طرح بازاريابي براي تشريح روش‌هاي به كارگيري منابع بازاريابي براي رسيدن به اهداف بازاريابي به كار مي‌رود. تقسيم بندي بازار، شناخت جايگاه بازار، پيش بيني اندازه بازار و برنامه‌ريزي سهم عملي بازار  در مفهوم طرح بازاريابي جاي مي‌گيرند.

مزاياي طرح بازاريابي

 طرح بازاريابي مزيتهاي قابل توجهي براي سازمانها و شركتها ايجاد خواهد نمود. برخي از اين مزايا عبارتند از:

1.       استفاده بهتر از منابع شركت

2.       شناخت فرصتهاي بازاريابي

3.       تقويت روحيه جمعي

4.       تثبيت هويت سازماني

5.       کمک به سازمان در دستيابي به اهداف

 ساختار طرح بازاريابي

 چهارچوب کلي نوشتن يک طرح بازاريابي از ساختار زير تبعيت مي‌کند و محتواي آن نيز بر اساس برآوردها و مطالعات انجام شده تغيير خواهد کرد

1- خلاصه مديريتي

اين بخش شامل اطلاعاتي جامع و سطح بالا از برنامه بازاريابي است که در اختيار مديران قرار مي‌گيرد و آنها را به مطالعه جزييات طرح راغب مي‌سازد. از آنجاكه غالب مديران همواره دچار کمبود وقت هستند، طرح بازاريابي را با عجله و نگاهي گذرا بررسي مي‌کنند و در نتيجه ممكن است پيام و منظور اصلي طرح را به روشني درك نكنند. ازاينرو لازم است چکيده کاملي از طرح را در يک و حداکثر دو صفحه تهيه كرده و در چند خط پاياني نيز اطلاعات مربوط به مسائل مالي مورد نياز متذكر گردد. اين خلاصه به عنوان يک ابزار ارتباطي براي کارمندان و مشتريان بالقوه که مي‌خواهند از ذهنيات و انديشه ما آگاه شوند از اهميت زيادي برخوردار است.

 2-تحليل موقعيت

يکي از بخش‌هاي مهم و برجسته در يک طرح بازاريابي تحليل موقعيت است که از جنبه‌هاي مختلف تهيه و ارائه مي‌شود. تحليل شركت، تحليل مشتري، تحليل رقبا، تحليل همكاران، تحليل محيط و تحليل SWOT از جمله تحليل‌هاي است كه در اين بخش مي‌بايست صورت پذيرند.  SWOT نوعي تجزيه و تحليل سازماني است كه سازمانها را قادر مي‌سازد منابع داخلي خود را در دوره‌هاي قدرت و ضعف تجزيه و تحليل كرده و آنها را در برابر محيط خارجي در دوره‌هاي فرصت‌ها و تهديدها با هم هماهنگ كنند.

 3-بخش بندي بازار

در اين قسمت بر اساس اولويت‌هاي مختلف، نسبت به بخش‌بندي بازار اقدام مي‌شود. اطلاعات مروبط به هر يک از اين بخش‌ها بر اساس مواردي مانند درصد فروش، نيازهاي بازار، نحوه مصرف، نحوه دسترسي و ميزان حساسيت به قيمت، استخراج مي‌گردد.

4-راهبردهاي بازاريابي تناوبي

اين قسمت از کار با تهيه ليستي از پيشنهادهاي مختلف قبل از رسيدن به راهبرد نهايي همراه است. براي اين کار بايد اولويت‌هايي را تعيين کرد. اولويت‌ها شامل تخفيف در قيمت محصولات، نحوه بازآفريني نام تجاري، موقعيت‌يابي بوسيله جايزه دادن، محصولات با ارزش و... مي‌باشد.

5-راهبردهاي گزينش شده بازاريابي

در اين قسمت بايد به علل گزينش يک راهبرد خاص بپردازيم. براي اين منظور مي‌بايست شاخص‌هاي بازاريابي مختلط که شامل محصول، قيمت، توزيع و ترويج است  مورد توجه قرار گيرند.

•          محصول: مباحث مربوط به محصول بايد در مورد مزاياي استفاده از محصول باشد و به تشريح مواردي از قبيل نام تجاري كالا، كيفيت، خدمات پس از فروش و ... بپردازد.

•          قيمت: بحث در مورد راهبردهاي قيمت شامل متغيرهاي ليست قيمت، تخفيفها، شرايط پرداخت و ... مي‌شود.

•          توزيع: موارد مربوط به توزيع شامل كانالهاي مختلف توزيع، واسطه‌ها، امور لجستيك شامل جابجايي، انبار و پيگيري سفارشات است.

•          ترويج: شامل فعاليتهاي مربوط به روابط عمومي، برنامه‌هاي تبليغاتي، فروش شخصي و ... مي‌باشد.

6-برنامه ريزي هاي کوتاه مدت و بلند مدت

در اين قسمت بر اساس مراحل بالا براي پياده‌سازي طرح، برنامه‌ريزي و زمان‌بندي‌هاي لازم صورت گرفته و زمان دست‌يابي به هر يک از اهداف تعيين شده ذکر مي‌گردد.

7-نتيجه

بخش پاياني شامل خلاصه‌اي است از مطالب تهيه شده در بخشهاي قبل که بيان کننده نتايج طرح است. از جلمه موارد مربوط به اين بخش مي‌توان ضميمه‌ها، آمار و برآوردهاي بازار، جداول، سود و ... را نام برد.

آماده سازي طرح بازاريابي

براي طرح‌ريزي برنامه بازاريابي مي‌بايست از پيش اهداف و استراتژي‌هاي شركت تعيين شده باشد. اين اهداف و استراتژي‌ها توسط مديران عالي شركت تعيين خواهند شد

اهداف  بازاريابي

 پس از تجزيه و تحليل وضعيت، مي‌توان نسبت به تعيين اهداف بازاريابي اقدام نمود. هدف بازاريابي ايجاد تعادل بين محصولات و بازارهاي شركت است. در واقع هدف بازاريابي تعيين مي‌كند كه چه كالاهايي  در چه بازارهايي بفروش رسند. اهداف بازاريابي بايد قابل تعريف و اندازه‌گيري باشند تا جهت‌گيري به سمت يك هدف دست يافتني باشد. اهداف بايد تعريف شوند تا بتوان عملكرد واقعي را با آنها مقايسه كرد. اهداف را مي‌توان در قالب قيمت يا سهم بازار بيان كرد.

 استراتژي بازاريابي

استراتژي بازاريابي عبارت است از روش رسيدن به هدف بازاريابي. استراتژي روش انتخاب شده براي دستيابي به هدفي مشخص و ابزار رسيدن به اين هدف را در چارچوب زماني تشريح مي‌كند. البته اين روشها شامل جزئيات كار كه بصورت روزانه پيگيري مي‌شود، نمي‌باشد. بطور كلي استراتژي‌هاي بازاريابي به آميخته بازاريابي (محصول، قيمت، ترويج و توزيع)مربوط مي‌شوند

تاكتيك هاي بازاريابي

تاكتيك‌هاي بازاريابي تبديل استراتژي به برنامه‌هاي كار است. هر برنامه كاري شامل جايگاه فعلي شركت، اهداف و فعاليتهاي شركت، مسؤليتها، زمان شروع و پايان كار و هزينه‌ها مي‌شود

اجرا ، كنترل و ارزيابي

پس از تدوين برنامه بازاريابي مي‌بايست برنامه مذكور اجرا شده و سپس نتايج بدست آمده به منظور ارزيابي اقدامات انجام شده با اهداف مقايسه شوند. پس از مقايسه نتايج با اهداف از پيش تعيين شده است كه مي‌توان در اهداف شركت بازنگري نمود.

+ نوشته شده در  87/09/12ساعت 9:45  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

شش مرحله حیاتی در مدیریت بحران

 

مقدمه
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث ۱۱ سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (crisis management plan=cmp) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.
برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.
مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال ۱۹۹۹ است.
گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
۱ چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
۲ علت این واقعه چیست؟
۳ چرا به این شکل رخ داده است؟
بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.
گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و کمتر آسیب پذیر خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (strengths, weaknesses, opportunities and threats=swot) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می کند.
به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا کنند. این امر امکان تماس نزدیک تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهای زیردستان و همکاران، بویژه آنهایی که در خط مقدم کار می کنند (مثل کارکنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه ای است. وقتی که مدیران درانجام امور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه ای تماس‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار کنند.
نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال ۲۰۰۳ است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می کنند و به قدری افزایش می یابند که غیرقابل کنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی که نزدیک رودخانه ای که گاها با طغیان همراه است، زندگی می کنند، با کیسه های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.
نتیجه گیری
بدیهی است که مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال اینکه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی کاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.

 

+ نوشته شده در  87/09/12ساعت 9:44  توسط  ۩ ضیائی ۩  | 

 قانون جهانی موفقیت  

 
قانون انگيزه:
هر چه مي گوييد يا انجام مي دهيد از تمايلات دروني، خواسته هاي شما سرچشمه مي گيرد. پس براي رسيدن به موفقيت بايد انگيزه ها را مشخص كرد تا با يك برنامه ريزي اصولي به هدف رسيد.

قانون انتظار:
اگر با اعتماد به نفس، انتظار وقوع چيزي را در جهان پيرامونتان داشته باشيد آن چيز به وقوع مي پيوندد . شما هميشه هماهنگ با انتظارات تان عمل مي كنيد و اين انتظارات بر رفتار و چگونگي برخورد اطرافيانتان تأثير مي گذارد.

قانون تمركز:
هر چيزي را كه روي آن تمركز كرده و به آن فكر كنيد در زندگي واقعي، شكل گرفته و گسترش پيدا مي كند. بنابراين بايد فكر خود را بر چيزهايي متمركز كنيد كه واقعاً طالب آن هستيد.

قانون عادت:
حداقل 95 درصد از كارهايي كه انجام مي دهيم از روي عادت است. پس مي توانيم عادت هايي را كه موفقيت مان را تضمين مي كنند در خود پرورش دهيم؛ و تا هنگامي كه رفتار مورد نظر به صورت اتوماتيك و غير ارادي انجام نشود، تمرين و تكرار آگاهانه و مداوم آن را ادامه دهيم.
 
قانون انتخاب:
زندگي ما نتيجه انتخاب هاي ما تا اين لحظه است. چون هميشه در انتخاب افكار خود آزاد هستيم، كنترل كامل زندگي و تمامي آن چه برايمان اتفاق مي افتد در دست خودمان است.

قانون تفكر مثبت:
براي رسيدن به موفقيت و شادي، تفكر مثبت امري ضروري است. شيوه تفكر شما نشان دهنده ي ارزش ها، اعتقادات و انتظارات شماست.

قانون تغيير:
تغيير ، غير قابل اجتناب است و ما بايد استاد تغيير باشيم نه قرباني آن.

قانون كنترل:
سلامتي ، شادي و عملكرد درست از طريق كنترل كامل افكار، اعمال و شرايط پيرامونمان به وجود مي آيد.

قانون مسؤوليت:
هر چه و هر كجا كه هستيد به خاطر آن است كه خودتان اين طور خواسته ايد. مسووليت كامل آن چه كه هستيد ، آن چه كه به دست آورده ايد و آن چه كه خواهيد شد بر عهده خود شماست.

قانون پاداش:
عالم در نظم كامل به سر مي برد و ما پاداش كامل اعمالمان را مي گيريم. هميشه از همان دست كه مي دهيم از همان دست مي گيريم. اگر از عالم بيشتر دريافت مي كنيد به اين دليل است كه بيشتر مي بخشيد.

قانون خدمت :
پاداش هايي را كه در زندگي مي گيريد با ميزان خدمت شما به ديگران رابطه مستقيم دارد. هر چه بيشتر براي بهبود زندگي و سعادت ديگران كار كنيد و توانايي هاي خود را افزايش دهيد، در عرصه هاي مختلف زندگي خود بيشتر پيشرفت مي كنيد.

قانون علت و معلول:
هر چه به دليلي رخ مي دهد. براي هر علتي معلولي است و براي هر معلولي علت يا علت هاي به خصوصي وجود دارد، چه از آن ها اطلاع داشته باشيد چه نداشته باشيد. چيزي به اسم اتفاق وجود ندارد. در زندگي هر كاري را كه بخواهيد مي توانيد انجام دهيد به شرط آن كه تصميم بگيريد كه دقيقاً چه مي خواهيد و سپس عمل كنيد.

قانون ذهن:
شما تبديل به همان چيزي مي شويد كه درباره آن بيشتر فكر مي كنيد. پس هميشه درباره چيزهايي فكر كنيد كه واقعاً طالب آن هستيد.

قانون عينيت يافتن ذهنيات:
دنياي پيرامون شما تجلي فيزيكي دنياي درون شماست. كار اصلي شما در زندگي اين است كه زندگي مورد علاقه خود را در درون خود خلق كنيد. زندگي ايده آل خود را با تمام جزييات آن مجسم كنيد و اين تصوير ذهني را تا زماني كه در دنياي پيرامون شما تحقق پيدا كند حفظ كنيد.

قانون رابطه مستقيم:
زندگي بيروني شما بازتاب زندگي دروني شماست. بين طرز تفكر و احساسات دروني شما ، و عملكرد و تجارب بيروني تان رابطه مستقيم وجود دارد. روابط اجتماعي ، وضعيت جسماني شرايط مالي و موفيت هاي شما بازتاب دنياي دروني شماست.
قانون باور:
هر چيزي را كه عميقاً باور داشته باشيد به واقعيت تبديل مي شود. شما آن چه را كه مي بينيد باور نمي كنيد بلكه آن چيزي را مي بينيد كه قبلاً به عنوان باور انتخاب كرده ايد. پس بايد باورهاي محدود كننده اي را كه مانع موفقيت شما هستند شناسايي كنيد و آن ها را از بين ببريد.

قانون ارزش ها:
نحوه عملكرد شما هميشه با زير بنايي ترين ارزش ها و اعتقادات شما هماهنگ است. آن چه كه
ارزش هايي را كه واقعاً به آن اعتقاد داريد بيان مي كند ادعاهاي شما نيست بلكه گفته ها، اعمال و انتخاب هاي شما به ويژه در هنگام ناراحتي و عصبانيت است.

قانون تأثير تلاش:
همه اميد ها، روياها، هدف ها و آرمان هاي ما در گرو سخت كوشي است. هر چه بيشتر تلاش كنيم؛ موفقيت بيشتري كسب خواهيم كرد.

قانون آمادگي :
در هر حوزه اي موفق ترين افراد ، آن هايي هستند كه وقت بيشتري را صرف كسب آمادگي براي انجام كارها مي كنند. عملكرد خوب نتيجه آمادگي كامل است.

قانون حد توانايي :
شايد براي انجام همه كارها وقت كافي وجود نداشته باشد ولي هميشه براي انجام مهم ترين كارها وقت كافي هست. هر چه بيشتر كار كنيم كارايي بيشتري پيدا مي كنيم. اما بايد اموري را بر عهده بگيريم كه در حد توانمان باشد.

قانون تصميم:
مصمم بودن از ويژگي هاي اساسي افراد موفق است. در زندگي هر جهشي در جهت پيشرفت هنگامي حاصل مي شود كه در موردي تصميم روشني گرفته باشيم.

قانون خلاقيت:
ذهن ما مي تواند به هر چيزي كه باور داشته باشد دست يابد . هر نوع پيشرفتي در زندگي با يك ايده آغاز مي شود و چون توانايي ما در خلق ايده هاي جديد نامحدود است آينده نيز محدوديتي نخواهد داشت.

قانون استقامت:
معيار ايمان به خود، توانايي استقامت در برابر سختي ها، شكست ها و نااميدي هاست . استقامت ويژگي اساسي موفقيت است . اگر به اندازه كافي استقامت كنيم، طبيعتاً سرانجام موفق خواهيم شد.

قانون صداقت:
خوشبختي زماني به سراغ ما مي آيد كه تصميم بگيريم هماهنگ با والاترين ارزش ها و عميق ترين اعتقادات خود زندگي كنيم. همواره بايد با آن بهترين بهترين ها كه در درون مان وجود دارد صادق باشيم.

قانون انعطاف پذيري:
در تعيين اهداف خود قاطعيت داشته باشيد، اما در مورد روش دست يابي به آن ها انعطاف پذير باشيد. درعصر تحولات سريع و رقابت شديد، انعطاف پذيري از ضروريات است.

قانون خوشبختي:
كيفيت زندگي ما را احساسمان در هر لحظه تعيين مي كند واحساس ما را تفسير خودمان از وقايع پيرامونمان مشخص مي سازد، نه خود وقايع. هرگز براي اين كه تجربه خوشي از دوران كودكي داشته باشيد دير نيست. كافي است گذشته را مرور كنيد و روشي را كه براي تفسير تجربيات خود داشته ايد تغيير دهيد.

قانون تعجيل :
ما همواره دوست داريم كه هر چه زودتر به آرزوهايمان برسيم، به هميت دليل است كه در تمام عرصه هاي زندگي بي قراريم.

قانون فرصت:
بهترين فرصت ها اغلب در معمولي ترين موقعيت هاي زندگي مان به وجود مي آيد. پس بزرگترين فرصت ها به احتمال زياد هميشه در دسترس ماست.

قانون خود شكوفائي:
شما مي توانيد هر چه را كه براي رسيدن به اهداف تعيين شده خود به آن نياز داريد بياموزيد. آن هايي كه مي آموزند توانا هستند.

قانون بخشندگي :
هر چه بيشتر ، بدون انتظار پاداش به ديگران خدمت كنيد خير و نيكي بيشتري به شما مي رسد، آن هم از جاهايي كه اصلاً انتظار نداريد. شما تنها در صورتي حقيقتاً خوشبخت خواهيد شد كه احساس كنيد به دليل خدمت به ديگران انسان با ارزشي هستيد.

سایتهای مدیریتی:

 

+ نوشته شده در  86/08/27ساعت 19:33  توسط  ۩ ضیائی ۩  |