|
مديريت دانش چيست؟
برای تعريف مديريت دانش بايد چندين واژه تعريف شود. ابتدا از دادهها صحبت میكنيم. دادهها منبع حياتی به شمار میروند كه با بهرهبرداری صحيح از آنها میتوان دادهها را به اطلاعات بامعنی تبديل نمود.
بدين ترتيب اطلاعات میتوانند به دانش و در نتيجه حكمت تبديل شوند.
به عبارتی م توان از واژگان فوق نتيجه گرفت كه :
- مجموعهای از دادهها، اطلاعات را تشكيل نمیدهد.
- مجموعهای از دانش، حمكت را تشكيل نمیدهد.
- مجموعهای از حمكت، حقيقت را شكل نمیدهد.
در واقع، اطلاعات، دانش و حكمت، بيش از مجموعههای فوق هستند و به نوعی كل آنها از هم اجزايی اجزا تشكيل میشوند، نه جمع جبری اجزا.
ابتدا از دادهها آغاز میكنيم، دادهها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند كه هيچگونه اشارهای به فضا و زمان ندارند. دادهها شبيه رويداد حرف يا كلمهای خارج از زمينه میباشند. در اينجا به "خارج از زمينه" اشاره نموديم. خارج از زمينه بدين معنا است كه دادهها هيچگونه رابطهای با هيچ چيزی ندارند.
مجموعهای از دادهها، اطلاعات را نمیسازد. زيرا در اين مجموعه دادهها با يكديگر هيچگونه رابطهای با هم ندارند. برای اينكه بتوان از مجموعه دادهها، اطلاعات را نتيجه گرفت بايد رابطه بين دادههای مختلف رادرك كرد. در واقع اطلاعات از درك ارتباط بين قطعات مختلف دادهها حاصل میشود. در حاليكه اطلاعات برگرفته از درك ارتباط بين دادههای مختلف است اما نمیتواند دادهها را توصيف كند تا نحوه تغيير دادهها را با مرور زمان تشخيص دهد. اطلاعات ماهيت ايستا و خطی دارد.
در اينجا از واژه ديگری به نام رابطه صحبت كرديم. الگو فراتر از رابطه است. الگو رابطه روابط است. اگر در برگيرنده سازگاری و جامعيت روابط میباشد و بر قابليت تكرار و پيشبينی اشاره دارد. اينك، الگو میتواند به طور بالقوه دانش را نشان دهد. دانش زمانی شكل میگيرد كه فرد بتواند الگوها و معنای شان را درك نمايد. الگو به زمينه اطلاعات وابسته نيست. بلكه خود زمينهسازی میكند (self-contextualize) الگوير كه نمايانگر دانش است، سطح بالايی از اطمينان و پيش بينی را فراهم میآورد و به ندت ماهيت ايستايی دارد.
حكمت زمانی شكل میگيرد كه فرد با اصولی كه الگوها را میسازند، آشنا باشد. اين اصول سراسری و كاملا مستقل از زمينه هستند.
پس به طور خلاصه میتوان گفت:
- اطلاعات به توصيف، تعريف يا ديدگاه (چه، چه كسی، چه هنگام، كجا) وابسته است.
- دانش در برگيرنده استراتژی، عمل، متد يا شيوه (چگونگی) است.
- حكمت، بينش، اصول ، اخلاق (چرايی) را شامل میشود.
توجه نماييد كه دادهها - اطلاعات- دانش- حكمت، زنجيرهای را تشكيل میدهند . گرچه دادهها موجوديت گسسته هستند اما روند اطلاعات به دانش و حكمت به طور گسسته روی نمیدهند.
ما میتوانيم با متصل نمودن اطلاعات جديد به الگوهايی كه قبلا درك نموديم. الگوها را توسعه دهيم. اينك بايد مديريت دانش را تعريف نماييم. مديريت دانش مجموعه فرايندهايی است كه خلق، نشر و كاربری دانش راكنترل میكنند. همانگونه كه از تعريف مشخص است، مديريت دانش مباحث گستردهای را در بر میگيرد. پس چه نقشی در عصر اطلاعات دارد؟
امروزه سازمانها و شركتها با چهار مفهوم زير سروكار دارند:
- ماموريت: آنچه كه سعی دارند انجام دهند
- رقابت: نحوه رسيدن به بخشهای رقابتی
- كارآيی: نحوه تحويل نتايج
- تغيير: نحوه مقابله با تغييرات
مديريت دانش میتواند توانايی سازمانها و شركتها را در انجام چهار مفهوم فوق بهبود بخشد. به عبارتی میتوان گفت مديريت دانش رويكرد سيستماتيك خلق، دريافت، سازماندهی، دستيابی و استفاده از دانش و آموختهها در سازمانها است. مديريت دانش در سازمانها و شركتها به بهبود تصميمگيری، انعطافپذيری بيشتر، افزايش سود، كاهش باركاری، افزايش بهرهوری، ايجاد فرصتهای جديد كسب و كار، كاهش هزينه، سهم بازار بيشتر و بهبود انگيزه كاركنان كمك میكند. مديريت دانش را میتوان برای فعاليتهای مختلف مانند: عادی، منطقی، پيچيده، غيرمنتظره به كار گرفت.
نكات مهم در موفقيت بهرهگيری از مديريت دانش
به منظور موفقيت فرايند مديريت دانش توجه به موارد زير ضروری است:
1- قابليت اتصال: تكنولوژی به تنهايی برای موفقيت رويكرد مديريت دانش كافی نيست. اما میتواند زير ساخت مناسبی برای به اشتراك گذاشتن دانش و فعال ساز مهمی باشد. دسترسی همه بخشهای سازمان به معمار مديريت دانش، برنامههای مبتنی بر وب، ديوايسهای سيار، ابزارهای داده كاری (data mining) ، پيشتازهای پشتيبان زير ساخت مديريت دانش هستند. تكنولوژی رفتارهای جديد دانش را فعال میسازد.
2- محتوا: در ابتدا، سازمان بايد مميزی دانش را انجام دهد تا نقاط درونی و بيرونی تاثيرگذار بر دانش را شناسايی كند. نيروهای درونی و بيرونی تاثير گذار بر دانش اشكال مختلفی دارند مانند: دانش مشتری يا ظهور رسانههای جديد.
3- اجتماع: مديريت دانش موفق به اجتماع عملكردها يا گروهی از افرادی كه در درون سازمان همكاری دارند، وابسته است. اين افراد در مراحل مختلف نظير آمادهسازی، راهاندازی، انجام عمليات و كسب نتيجه نهايی با يكديگر تعامل دارند.
4- فرهنگ: پشتيبانی و حمايت مديريت ارشد، همسويی عقايد، اعتماد، انگيزش اجزا اصلی فرهنگ مديريت دانش به شمار میروند و توجه مستمر به اين اجزا ضروری است. به عبارتی شما بايد به اطلاعاتی كه از همكاران دريافت میكنيد، اعتماد داشته باشيد و اطلاعاتی كه همكار ديگر از شما دريافت میكند با توجه به اعتمادی كه به كار شما دارد، ارزشمند خواهد بود و اگر اين روند استمرار يابد موفقيت مديريت دانش را سبب میشود.
5- تعاون: جريان های كاری در سازمانهای دانش بسيار به هم وابسته هستند. اين تعاون رمز موفقيت مديريت دانش است، چرا كه میتواند موانعی نظير تفاوت فرهنگها را از ميان بردارد و افراد سازمان را در جهت رسيدن به اهداف هدايت كند.
6- سرمايه گذاری: سرمايهگذاری در مديريت دانش به منظور تسريع بهرهگيری از نوآوریها و افزايش دانش افراد سازمان عامل مهمی به شمار میرود.
پس میتوان گفت درك سيستماتيك و توجه به نكات فوق به سازمانها كمك میكند تا مميزی دانش را انجام دهند و استراتژی مديريت دانش اثر بخش را با موفقيت پياده سازی نمايند.
منشاء انقلاب کيفيت در ژاپن
دکتر دمينگ، نخستين آغازگر جدی و تدوين کننده روش های اجرايی مديريت نوين جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان و مديريت ها (آنچه در ژاپن جريان دارد ) است که با مکتب مديريت مشارکتی خود در جهان توليدات صنعتی و خدماتی، تحولی شگرف پديد آورد. وی در سال 1928 دکترای خود را در رشته رياضی فيزيک از دانشگاه ييل ( Yale) اخذ کرد و سپس مدت ده سال در وزارت کشاورزی آمريکا، به عنوان کارشناس رياضی فيزيک کار کرد. در ضمن اين مدت به مسائل آماری که از طرف آقای " شيدهارت" بعنوان روش کنترل آماری فرايند توليد مطرح شده بود علاقمند گرديد. با وجود کارهای بسيار شايسته ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنايع از بحران ها انجام داد ولی به واسطه اوج موفقيت های اقتصادی در آمريکا، که بعلت شرايط بعد از جنگ برای شرکتهای آمريکايی ايجاد شده بود، آقای دمينگ از طرف موسسات صنعتی آمريکا تحويل گرفته نشد زيرا آنها می گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نيازی به تغيير روش مديريتی خود و اجرای روش آقای دمينگ نداريم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحاديه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کيفيت آماری را به مهندسان، مديران کارخانجات و کارشناسان تحقيقاتی آموزش داد و در همين مدت مديران عالی رتبه 100 موسسه توليدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت. او در سال 1951 مجددا" به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مديران سطح بالای ژاپن نشست هايی تشکيل داد و در توجيه آنها اقدام کرد. در همان سال اتحاديه علوم و مهندسی ژاپن بالاترين جايزه صنعتی را جهت موسساتی که اقداماتی برجسته در بهبود کيفيت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را " جايزه دمينگ " گذاشت. در اين زمان، انقلاب کيفيت ژاپن آغاز شده بود.
گر چه آقای دمينگ اين کارها را در سال 1950 در ژاپن انجام داده بود، ولی اهميت آن برای غرب تا 1980 روشن نشده بود. از همين زمان بود که سمينارهای 4 روزه آقای دمينگ در آمريکا شروع شد.
نظريات آقای دمينگ بر اين اساس استوار است که: تنها کيفيت برتر باعث افزايش بهره وری است و اين امر باعث می شود که سهم فروش در بازار افزايش يابد و به صورت دراز مدت، پايدار بماند و باعث بقاء و موفقيت موسسه شود، وی اصولی جديد جهت موفقيت مديريت تدوين کرده است که بنام اصول 14 گانه مديريت دمينگ شهرت يافته است. علاوه بر آن بيماريهای مشترک مديريت را در سرتاسر جهان به 7 مورد دسته بندی کرده و راه های علاج آن را نشان داده است.
نکات اساسی در نظريات وی را مي توان به شرح زير خلاصه کرد:
· مشتری از ارکان اساسی خط توليد است.
· تنها رضايت مشتری کافی نيست، برای حفظ مشتری و تداوم تسلط بر بازار بايستی فراتر از انتظار مشتری توليد کرد.
· بهبود کيفيت موجب رشد مداوم و بهره وری روزافزون است.
اهم نظريات پروفسور دمينگ در کتابی تحت عنوان " خروج از بحران" فراهم آمده است که متاسفانه تا زمان تدوين اين مقاله متن کامل کتاب در ايران منتشر نگرديده است. تاکنون حدود 2 فصل از کتاب طی 10 شماره در مجله گزارش درج شده است که طی آن به توضيح اصول 14 گانه مديريت پرداخته شده و فصل سوم که به بيماريهای مديريت اختصاص يافته تاکنون نشر نيافته است.
به منظور آشنايی بيشتر با نظريات دمينگ چکيده ای از نظريات وی را در اينجا نقل می کنيم:
کتاب خروج از بحران، تمام بحرانها را ناشی از قصور مديريت ها و تنها راه رهايی را نوع انقلاب مديريت می داند. انقلابی که مديران در راستای آن اعتقاد پيدا کنند که داروی تمام دردهای واحدهای توليدی و خدماتی "کيفيت" است. بهبود کيفيت، بطور خودکار موجب ازدياد بهره وری ميشود، قيمت تمام شده تقليل می يابد، با کيفيت مطلوب و قيمت تمام شده مناسب می توان بازارها را فتح کرد و از بحران اقتصادی سربلند بيرون آمد. در سر آغاز کتاب آمده است: " ناتوانی مديريت در برنامه ريزی برای آينده، باعث هدر رفتن نيروی انسانی، مواد و ماشين آلات شده است. اين ضايعات باعث بالا رفتن قيمت تمام شده می شود که مصرف کننده بايد آنرا بپردازد. اما مشتريان غالبا" آمادگی آن را ندارندکه بهای اين ضايعات را برای هميشه بپردازند، نتيجه اين کار کاملا" روشن است و آن از دست رفتن بازار است و طبعا" از دست دادن بازار نيز باعث افزايش بيکاری و بحران اقتصادی ميشود.11
در ادامه آمده است: " اميد داشتن به توسعه به وسيله سرمايه گذاری عظيم در ماشين آلات، اميد واهی و عبثی است. آموزش گسترده روشهای آماری به کارگران توليدی، و حتی ايجاد گروههای کنترل کيفيت، پاسخی برای اين مساله نيست. تمام اين اقدامات اثر خود را خواهند داشت. اما مشابه يک درمان موقتی و يک مسکن آنی خواهد بود که عمر بيمار را کمی طولانی تر کند. اما درمان اصلی مرض نخواهد بود بلکه تنها دگرگونی سبک مديريت موجود غربی و تغيير روابط دولت با صنايع است که می تواند از سقوط صنايع غرب جلوگيری کند و شانس دوباره ای برای ارتقاء صنعت و رشد بهره وری غرب و مقلدان آنها که رو به افول است، بدهد ."
دمينگ معتقد است : " حقيقت اين است که مديريت نمی تواند تنها به وسيله تجربه اندوختن بياموزد که چه کاری بايد برای بهبود کيفيت و بهره وری، و رقابت صحيح با رقبا انجام دهد. حتی گفتن اين که همه دارند تمام تلاش خودشان را می کنند نيز، جواب کافی و درستی نيست. ابتدا بايستی مردم بدانند که چه باید بکنند. اکنون دست زدن به تغييرات اساسی مورد نياز است و اولين قدم در راه دگرگونی، يادگيری چگونگی تغيير دادن است."
دمينگ با اشاره به کنفرانسهای زيادی که برای چگونگی اندازه گيری بهره وری تشکيل می شود به نقل از " ويليام- ای. کاندی " می نويسد: " ارزيابی بهره وری ، مانند آمار تصادفات است که مشکلات را به شما می گويد، ولی راه چاره ای نشان نمی دهد. اين کتاب تلاشی در جهت نشان دادن راهی برای ارتقاء کيفيت است، نه ارزيابی آن. "
از ديدگاه دمينگ: " بهبود کيفيت باعث می شود که ضايعات نيروی انسانی، و اوقات ماشينی تبديل به کالا و سرويس قابل استفاده شود و نتيجه آن باعث يک واکنش يا نتيجه زنجيره ای می شود که در روند آن، قيمت تمام شده کاهش می يابد و شرایط رقابت بهتری به دست می آيد که باعث افراد شاغل می شود . حاصل ، ايجاد شغل بيشتر و باز هم ميسر است. اين واکنش زنجيره ای به صورت نوشته ای مقدس بر روی تابلوی تمام مديران ژاپنی از سال 1950 به بعد در آمد:
بهبود کيفی - کاهش هزينه ها- افزايش بهره وری- تسخير بازار- تداوم فعاليت- ايجاد اشتغال بيشتر، پروفسور دمينگ در پاسخ به اين سئوال که آيا کشوری می تواند فقير باشد؟ می گويد: " ژاپن در سال 1950 سرمايه منفی داشت. ژاپن در گذشته و چه در حال حاضر از نظر منابع طبيعی مانند نفت ذغال سنگ آهن، مس، منيزيم و حتی چوب فقير است. علاوه بر اين، محصولات ژاپنی در آن زمان به بنجلی معروف بود. قيمت محصولات ژاپنی ارزان ولی به سختی مناسب بود. ژاپن در آن زمان برای تامين غذا و ماشين آلات مورد نياز خود بايستی کالا صادر می کرد. اما در اين مبارزه، فقط مي توانست از طريق کيفيت پيروزی به دست آورد و بس. ژاپن اين کار را کرد و نشان داد که هيچ کشوری نمی تواند و نبايد فقير باشد. اگر در امر کيفيت قدم اصولی بردارد. توليد يک سيستم است. ارتقاء کيفيت شامل کليه مراحل خط توليد، از ورود مواد به کارخانه تا تحويل کالا به مشتری و خدمات بعد از فروش است.
اگر ژاپن را نمونه فرض کنيم، بنابراين هر کشوری هم که دارای نيروی انسانی کافی و مديريت خوب باشد، می تواند محصولاتی بر اساس استعدادها و امکانات خود جهت عرضه به بازار، توليد کند. بنابراين هيچ کشوری نبايد فقير بماند. برای موفقيت و پيشرفت، هيچ ضرورت ندارد که منابع طبيعی به وفور وجود داشته باشد، زيرا:
سرمايه اصلی هر ملت، به مردم و مديريت و دولت آن بستگی دارد، تا منابع طبيعی آن
نويسنده کتاب " خروج از بحران " ادامه می دهد: " در يکی از جلساتی که در يکی از شرکتها تشکيل شده بود، سئوال کردم که شما در باره بهبود کيفيت و ازدياد بهره وری چه برنامه هايی داريد و چه کاری می خواهيد بکنيد؟ به من پاسخ دادند: " هر کس بيشترين تلاش خود را به کار می برد و بهترين اقدامات ممکن را انجام می دهد." اما به کار بردن جملات و عباراتی مثل " بهترين و بيشترين تلاش ها و اقدامات " نه درست است و نه کافی، البته بهترين تلاشها لازم و ضروری است. ولی بدبختانه بهترين تلاشها توسط افرادی که در رده های مختلف مسئوليت دارند اگر همراه با به کارگيری اصولی جهت رهبری نباشد، نه تنها مفيد نخواهد بود بلکه زيانهای جبران ناپذيری نيز به وجود خواهد آورد. تصور کنيد: اگر افراد بدون اينکه بدانند چه بايد بکنند، بهترين تلاش خود را به کار ببرند چه فاجعه ای به بار خواهد آمد! سعی و تلاش بايستی مستمر باشد.
- فرض کنيم: 1 ) همه تک تک بدانند و 2 ) همه تک تک بهترين سعی خود را به کار برند. حاصل، پراکندگی معلومات و تلاش خواهد بود و نتيجه کار، از هدف مورد انتظار بسيار فاصله خواهد داشت. تنها کار گروهی، و رهبری يک تيم است که می تواند تلاش مفيد و مستمر را، همراه يک سلسله معلومات و دانش های مفيد و سازنده پديد آورد، و هيچ چيز ديگری نميتواند جايگزين آن شود. "
وی می افزايد: " حمايت مديران، و تعهداتشان برای تمام عمر جهت بهبود کيفيت و ارتقاء بهره وری به تنهايی کافی نيست، آنها بايستی درک کنند که برای چه چيزی تعهد می کنند. اين تعهد قابل تفويض و واگذاری به ديگری نيست. حمايت خشک و خالی از افراد کافی نيست، بلکه عمل، شرط اساسی و اصولی است. "
کتاب " خروج از بحران " در مورد نقش انسان در افزايش بهره وری می نويسد: " اين تصور و فرض غلطی است که با سختی گرفتن و نصب ماشين آلات و ابزار مدرن و کامپيوترهای پيشرفته می توان کيفيت و بهره وری را بهبود بخشيد، بی آن که جايی به انسان داده باشد " خلاصه اصول 14گانه آقای دمينگ برای ايجاد تحول و دگرگونی در مديريت، در کتاب " خروج از بحران" چنين بيان گرديده است:
1. ايجاد يک عزم و اراده دائمی و مستمر در مديريت، برای ارتقاء کيفيت در توليد کالاها يا خدمات با هدف اين که توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پايدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جديد هم به وجود آورد.
2. به کارگيری فلسفه جديد: ما در عصر جديد از دوران اقتصاد هستيم. مديريت غربی برای مبارزه جدی بايستی از خواب بيدار شود، با مسئوليت خود آشنا شود و رهبری تغييرات و تحولات دائمی را بر عهده گيرد.
3. بايد از تکيه بر تحصيل کيفيت از طريق، بازرسی - يا کنترل و مچ گيری افراد- دست کشيده شود. به عبارت روشن تر بايد حذف بازرسی در توليد انبوه، و جايگزين کردن ايجاد کيفيت در فرآيند توليد به جای بازرسی و مچ گيری، عملی گردد.
4. بايد به روش رايج در خريد، که در آن فقط " قيمت " ملاک انتخاب است، خاتمه داده شود و به جای آن، به تقليل قيمت کل تمام شده توجه داشت. ضمنا" حرکت بايد در جهتی باشد که هر يک از اقلام موارد مورد نياز از يک فروشنده، خريداری شود نه آن که همه يا اکثر مواد، فقط از يک جا تهيه شود. البته روابط ما با فروشندگان و تامين کنندگان مواد، مورد نيازمان، بايستی مبتنی بر داد و ستد دراز مدت، بر پايه اعتماد و دلبستگی باشد، تا بتوانيم روی هدف تقليل قيمت کل تمام شده کالاها يا خدمات خود، با اطمينان، حساب کنيم.
5. روش توليد و يا ارائه خدمت را بايد بطور دائم و پيوسته بهبود بخشيد تا کيفيت ارتقاء يابد، بهره وری افزايش پيدا کند، و قيمت تمام شده بطور دائم کاهش داشته باشد و در هيچ مرحله ای توقف نکند.
6. استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در موسسه، بدين ترتيب کارکنان شرکت هرگز در جا نمی زنند و بطور دائمی ، مجهز به اطلاعات روز و يا يافته های جديد می شوند.
7. برقراری روش رهبری، هدف از نظارت و سرپرستی بايد آن باشد که به افراد ( کارکنان ) ماشين آلات و ابزار کمک کند تا کار به صورت بهتری انجام شود. ديدگاههای مديريت از نظر سرپرستی بايد مورد اصلاح و تجديد نظر قرار گيرد و همچنين سرپرستی کارگران توليدی بايد دگرگون شود.
8. هر گونه ترس و نگرانی و منجمله بيم اخراج و قطع همکاری را از سازمان خود دور کنيد تا همه بتوانند با خيال آسوده بطور موثر برای سازمان کار کند.
9. سدها و ديوارهای جدايی و نفاق را بين قسمتها فرو ريزيد. افراد در پژوهش، طراحی، فروش و توليد بايستی به صورت يکپارچه و گروهی مانند يک تيم ورزشی، کار کنند تا موانع و مشکلاتی را که ممکن است در رابطه با توليد محصول و خدمات، يا چگونگی استفاده از آنها، وجود داشته باشد، پيش بينی و رفع کنند.
10. از شعار دادن، موعظه کردن يا برقرار هدفهای کار، يا انتظار کار بدون نقص و يا تنظيم سطح بهره وری جديد، خودداری کنيد. نصيحت و موعظه اثر معکوس دارد و باعث ايجاد روابط نامطلوب بين کارکنان با يکديگر از يک طرف و کارکنان و مديريت ها از طرف ديگر می شود. چون تقصير بسياری از دستاوردها، که دارای کيفيت بد و بهره وری م هستند، به گردن سيستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نيست و اساسا" خارج از اختيارات و مسئوليتهای آنهاست.
11. الف ) از برقرار کردن استانداردهای کمی برای توليد در سطح کارخانه خودداری کنيد و در عوض " رهبری " را جايگزين اين روش سازيد.
11. ب ) از بکارگيری روش مديريت بر اساس هدف گذاری ( MBD ) پرهيز کنيد. از شيوه های مديريت بر اساس ارقام و هدفهای کمی اجتناب ورزيد و به جای آن از شيوه رهبری استفاده کنيد.
12 . الف ) موانع و مشکلاتی را که باعث می شود تا کارگر از کاری که انجام می دهد رضايت خاطر نداشته باشد، از ميان برداريد. بايد مسئوليت سرپرستان، از مراقبت صرفا" " کمی " به توجه " کيفی " تغيير پيدا کند.
12 . ب ) سدها و موانعی را که باعث می شود مديران و مهندسان از انجام کارها و وظايف خويش رضايت خاطر نداشته باشند، از بين ببريد، به اين معنی که از مقايسه و ارزيابی افراد خودداری ورزيد و ارزيابی مشاغل را بکلی حذف کنيد.
13 . يک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آوريد.
14 . ترتيبی فراهم کنيد که همه در اين دگرگونی مشارکت داشته باشند. زيرا دگرگونی در مديريت، کار تمام افراد سازمان است نه کار يک فرد يا گروه.
|
نویسنده: 
